如何根据流程重新设计组织结构

企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包括对企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析和设计，以及企业组织具体设计的各个环节。 根据企业组织在结构再造中的重点和组织结构再造的出发点，企业组织结构再造可以有以下常用方法，企业应根据企业的具体情况，采用适合自己的企业组织结构再造方法。

组织结构调整方法。 即企业组织结构的再造，是通过企业组织架构的重组来实现的。 企业组织结构重组的主要内容包括扩大管理权和跨越企业的传统界限。

集权是线性组织结构的一个重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。 民主管理和人本主义管理原则的盛行，要求管理者充分相信员工的能力，将原本属于管理者的部分权力下放给员工，从而充分发挥员工的主动性。 传统的线性组织结构往往非常注重企业边界的维护，而维护边界的结果是企业之间紧密联系的碎片化，造成企业之间不必要的冲突，增加了企业摩擦和协调的成本。

在重新设计一个企业的组织结构时，某些生产过程的安排可以与其他企业相结合，这将产生更惊人的结果。

业务流程再造方法。 即企业组织结构的再造，是通过企业组织内外业务流程的重组来实现的。 所谓业务流程再造，就是将企业业务执行过程中的顺序流程改为并行流程，以提高工作速度。

循序渐进一直是泰勒流水线生产原理的基础，生产实践证明了顺序工艺的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序工艺改革为横向并行工艺。 传统的线性组织结构以劳动分工的无限细化为目标，但随着技术的进步和人员素质的提高，许多细化的劳动分工变得多余，合并起来可以更有效地提高企业的经营效率。

改革企业组织的控制方式。 控制是企业组织管理的重要功能，也是传统管理功能的重要组成部分，但不同的控制方法所获得的效果和控制成本并不相同。 传统企业组织中的控制方法大多是有缺陷的，尤其是一些不必要的控制或检查，除了增加控制成本外，对企业的效率没有贡献。

因此，寻找更有效的控制方法和手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务。 通过企业控制方式的改进，在一定程度上也可以实现企业组织结构的再造。

通过公司的战略分解，识别业务模块，然后通过价值链分析对业务模块进行划分，形成组织结构。 理想情况下，公司的战略和业务部门与特定的组织结构无关。 例如，不同的公司可以使用战略规划和营销管理来决定是否合并或拆分为两个职能部门，具体取决于它们的特点。

估计这个问题与组织结构无关。 估算是按流程为企业编制一个正反馈闭路系统。 其基本原理是麦克风通过扬声器传递声音，然后传递到麦克风，从而产生峰值声音，实现企业利益的溢出。

1。首先，分析企业整体运营，有哪些流程和工作内容。

2。部门根据工作内容，组织分配相关工作内容。

3。根据工作内容，参考企业内部流程，调整组织架构。

差不多就是这样。

组织重组项目的成功因素：

1. 变革的目标和目的很明确。

2. 保持透明和开放，以更改信息。

3.组织结构必须与流程系统相衔接。

4.流程清单的完整性和有效性。

5、完成工艺变更需求与组织架构调整的对接。

6、变更流程的有效实施：与各级流程负责人充分达成一致。

7、配套管理方案有力保障。

8、企业的项目管理水平。

总结。 你好亲爱的，<>

我们很乐意回答您的<>

组织架构调整流程（目标） 调整方案 各部门制定具体调整方案 2 部门领导到位，工作交接，新部门工作开始运作 7 公布并实施方案 5 负责晋升总部的副总经理 制定部门职责，分配职能 6 回顾 3 根据公司发展情况和实际情况， 对组织结构改革和调整提出建议。

如何编写组织结构更新流程。

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组织架构调整流程（目标） 调整计划 各部门制定具体调整方案 2 部门领导到位，工作交接，新部门工作投入运行 7 公布并实施方案 5 负责推广总部的副总经理 制定部门职责，分配职能 6 审查和竖立 3 愚蠢的液体材料 根据发展现状和实际情况公司，对组织架构改革和调整提出建议。

新增：1组织架构运行效果评价2

参与 d1 如果组织结构调整方案不符合企业的特点和实际情况，将影响企业的运营效率 审批通过征求相关人员建议的提案3编制《组织结构调整方案》建议 D2 如果新的《组织结构图》《业务流程图》《职位描述》等文件混乱，将影响企业经营活动的顺利开展，如果组织结构的运行没有得到企业内部员工的积极支持，也会影响公司经营目标的实现。湘奈组织结构调整及人事任用 5.分析新组织架构的运行效果。

组织架构：首先，你需要确定你公司的发展目标或方向，在发展速度上确定你公司组织架构的规模，详细程度和每个部门对应的职责，公司想要什么部门，你应该很清楚;

管理体系：在公司成立之初，不赞成立即引用质量管理体系，关键是公司运行合理，并且有条不紊地引用，就像风车一样，你不能马上去快速转动，它需要加速。

如果你真的想引用它，建议：

1、首先了解贵公司生产所需的所有流程，并制定相应的指导方针来实施这些流程;

2. 制定各种程序，规定所有活动或要达到的预期目的的指导方针;

3. 维护和监督这些流程;

4、工艺出现偏差时，请及时制定改进方案;

如果公司刚起步或者想要建立质量管理体系，一定要找一个意愿，高层来管理这一块，当然也可以请认证公司来指导，质量管理体系不是一两天的事情，大多数认证公司都是在大领域的指导， 很多细节要靠自己培养的人来改进，做出合适的公司，符合自己公司的质量管理体系。

为什么企业到了一定阶段就需要大的文化变革？ 启动大规模文化变革的第一种方法是重新设计组织流程的设计。 您如何重塑组织流程设计？

第一步是重新设计组织

组织设计要解决战略规划实施中要做什么的问题，简单来说就是：梳理事情，设置岗位; 每个人都扛起了沉重的包袱; 你不能在真空中奔跑; 战略规划绝不能失败。

第二步是重新设计业务流程

流程设计的三层领域：标准化、标准化和持续优化。 例子：

一个公司的销售渠道有分销、KA和直销，所以需要把各个渠道的一流管理体系一一规范起来，然后在此基础上形成我们公司自己的一流管理标准，然后根据市场竞争情况不断优化。

第三步是重新设计组织的绩效薪酬

组织按绩效支付设计涉及战略规划执行的结果。 其目的是通过持续优化的价值评估和价值分配，促进价值创造的持续改进，进而实现企业的可持续运营。

组织关键人才管理的三个宗旨是：按事用人、以人为本、用人长。 除了用绩效考核来关注结果之外，我们还需要关注人才加入公司后“做什么”，也就是实现绩效结果的过程，因为这个过程是可以控制的，或者成为一种规范，甚至是一种标准。

最后，值得关注的是，组织流程再造不是为纯粹的组织流程再设计而设计的，我们必须以组织的战略规划为指导，通过组织流程再造实现一流的组织战略规划。 这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，快执行才是王道。

从根本上考虑并彻底设计您的流程，以在成本、质量、服务和速度等关键指标上实现重大改进。

流程再造的核心是以客户满意为导向的业务流程，核心思想是打破按企业职能设置部门的管理模式，代之以以业务流程为中心，重新设计企业管理流程，确认企业整体的运营流程， 追求整体最佳，而不是个人最佳。

流程再造成功的关键 1 是遵循循序渐进的原则。

1）建立良好的信息化工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以前的纵向通信向纵横结合通信的转变，实现以信息为驱动力的企业资源整合。

2）要实现企业管理思想的转变。要树立个性化管理思路，打破细分的职能管理思路，实现全流程的再造和管理。

3）有系统的视角，掌握全过程的优化原则。在流程再造的过程中，企业必须追求企业整体流程的优化，并不要求每个环节都是最优的。

4）充分发挥群体中个人主观能动性的原则。企业要充分调动员工积极性，支持企业转型。

2. 让组织的所有成员都参与进来。

公司经常聘请外部顾问来设计和推动实施，他们拥有广泛的专业知识和公正的立场。 但要做到这一点，最好的办法是让整个组织都参与到变革中来，以获得大多数人的支持，减少阻力，让员工有意识地改变他们的工作方式、行为和价值观。

3 严惩。

在比较保守的组织的情况下，过程的改变往往是因为外部环境发生了巨大的变化，迫使组织采取相应的措施来改进，而此时的改变模式往往是被动的、被迫的、自上而下的。 因此，必须打破传统的情感因素，从人治向法治转变，这也是流程再造成功最关键的因素。

再造的关键是了解前因，加入实践重组过程！