如何提高绩效考核的有效性以及如何提高绩效

绩效管理流程。

1.制定考核计划 1）明确考核的目的和对象。2）选择评估的内容和方法。3） 确定鉴定时间 2.进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法、培训考核人员等。 3、考核人员的选型 考核人员在选型考核人员时，应考虑两个因素：通过培训，考核人员能够掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在选拔人员时，根据上述两个因素的要求，通常会考虑各种考核候选人。 4、收集数据和信息，收集数据和信息，建立一套与考核指标体系相关的系统，并采取各种有效的方法实现。 5.进行分析和评估 1）确定单个项目的等级和分数。

2）对同一项目的每次评估结果进行综合。3）不同项目的评估结果综合。

绩效管理的关键。

绩效管理的关键——绩效目标的制定和分解 说到绩效管理，每个人都不陌生，许多公司正在尝试或已经实施绩效管理。 一方面，绩效管理是一种法宝，可以客观地考核和评价员工的日常工作绩效，让员工有加薪、晋升、培训的基础; 另一方面，绩效管理如果应用不当，可能会产生严重的后果：

降低员工的积极性，出现“不走，走就走”的现象，大量优秀员工流失，个人业绩好，部门业绩差，考核不公平......造成这种两难境地的原因，无非是一个误区：绩效管理就是绩效考核，注重如何评价和打分，而相对忽略了绩效目标管理的重要性。 但是，我们往往忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标的管理而不是绩效考核，绩效目标是否有效制定，是否与公司战略相结合，从上到下是否合理，都会影响最终的绩效管理运行效果。

我个人认为，这是一个系统工程，绩效考核不是在年底完成的，要落实绩效考核并达到预期目的，要做好以下工作：

1、系统梳理工作，明确岗位职责和权限;

2、建立制度、可行的操作标准、考核方法、考核人员、奖惩措施、沟通和提交渠道等，明确考核权重（例如，为了安全起见，大部分被否决）;

3、实施前，应加强宣传动员，学习宣传，使员工充分了解和掌握考核内容和要求;

4、考核应有面谈，指出被考核人的优缺点，并有双方签字，避免为了考核而考核，单向考核，并报告考核结果;

5、根据试验情况，广泛收集意见和建议，及时修改考核方案，推动最终定稿，进入运营期; 之后，随着工作的变化，将定期改进;

6、避免只赏不罚或只惩不赏，坚持奖惩结合;

7、加强管理人员与各部门人员的协同考核，避免标准化造成的危害;

8、坚持下属定期对上级考核，促进上级坚持原则和公平公正;

9、日（月、季）考核以工作质量为依据，年度考核应加入员工技能学习、证书学习、考试等因素，以推动团队成为学习型团队。

10、考核不合格者，要坚决处理（降职、开除、撤职）。

所以，光有年终考核是不够的，要达到结果，就要更加注重过程，没有过程作为保证，结果不***，可能会有个别考核员的报复。 它还可能对员工造成更大的负面影响，并产生意想不到的结果。 因此，建议您操作良好。

步骤如下：

1.召开了几位高级管理人员和人力资源经理的会议，讨论公司明年的工作目标。 设定在几个方向上要追求的目标。

如营业额、利润率或利润率、产品开发、客户数量等。 目标应该不会太远，应该是真正可行的，公司现有的人力可以做到。

2.将这些目标分解为多个部门，每个部门都有特定的任务项。 后勤、行政、财务和人力资源主要根据部门职责来定义目标。

所有目标都需要是可量化的和明确的。 我们不应该把“完成领导交办的任务”和“加强管理”作为目标。 具体量化明确目标，如“招聘成功率达到xx%”，人员自愿离职率低于xx%”。

以便能够评估。 3.人力资源部门设计需要使用的评估**。 如组织绩效考核表、个人绩效考核表、绩效反馈面谈记录表、员工绩效申诉表等。 并据此制定了绩效考核暂行办法。

4.召开部门负责人会议，高级领导必须参加会议。 人力资源部将与部门负责人讨论既定的部门目标，并获得部门的承诺。

5.安排主管绩效考核能力培训，以谈话为主。

a.绩效考核对公司的有用性。

b。如何使用绩效考核工具进行有效管理。

c.绩效考核任务的分配采用分解方法，与员工沟通的方法和原则。

d.绩效考核期间、工作检查时间、考核方式、记录方式。

e.绩效考核可能存在的误解和影响。

6.公布绩效考核制度暂行办法，并公布考核实施时间。 公告与实施的间隔必须半个月以上，让员工做好心理准备。

7.当达到预定执行时间时，需要部门主管将绩效任务分配传达给各自部门的员工，并获取任务分配报告和计划。 填写组织绩效考核表和个人绩效考核表的计划部分，留空白部分在绩效考核时填写。

一式三份，一份给人力资源部，一份员工留任，一份部门留任。

8.开展正常工作，主管按约定的检查时间进行履约期检查。 前几个绩效考核周期建议为三个月，不要太长。 一方面可以调整绩效指标，另一方面锻炼主管的绩效考核能力，发现绩效考核问题等等。

9.在绩效考核周期结束时，绩效考核开始。 主管分别对员工进行绩效面谈，填写个人绩效考核表和组织绩效考核表，并交回人力资源部统计发放。

10.根据绩效考核结果，对员工按约定给予奖励。 并重新审查绩效考核体系、指标、缺陷、错误、数量、新目标等，调整后重复6-9点。 逐步完善绩效考核制度。

要加强绩效考核结果的运用，就要着力推动考核有用、可用、敢用、有效，切实提升绩效考核的权威性和公信力，用绩效管理促进工作的落实，提高质量和效率，做到以下几点。

首先，注重结果和持续改进。 考核结果将应用于公司内部制度和方法的及时改进，通过调整和优化考核方法和指标，进一步提高绩效考核的方向性和准确性; 实时报告绩效分析，为领导决策提供对比评价，对扣除较多的指标进行对比评估，充分发挥绩效管理的接力棒作用。

二是深化干部对标管理。 年度绩效考核结果作为部门经费使用、个人考核、干部选拔任用的重要依据。 年度绩效管理先进集体将受到表彰。

积极争取考核激励资源，争取上级部门干部考核薪酬制度的一部分，建立以能力和贡献为标准，以绩效为基础的收入分配体系，形成明确的工作定位。 然后不断优化绩效考核方法和指标。 加强绩效反馈，引入部门考核，全面落实绩效考核面谈反馈制度。

加强重点工作、创新工作、基础业务工作的考核权重，实现组织发展战略下职能演练绩效、管理运营绩效、外部评价绩效、创新发展绩效、年度人格绩效的协调推进。 同时，强化激励优先权。 实现优秀员工比例，外出学习培训，轮换交流对先进部门、先进个人进行考核，优先参加培训和关键岗位，有效解决“做不做、好与坏”的问题。

通过扩大考核结果的使用范围，可以充分挖掘干部潜能，凝聚绩效管理的正能量，振兴干部队伍的活力，促进干部履行职责能力的进一步提高。

最后，加强绩效考核结果的应用和指导。 坚持考核的客观公正性，加强考核结果与薪酬福利、岗位晋升、教育培训、考核的联系，加大考核中奖惩力度，进一步体现价值取向，体现工作差异。

绩效是激励的手段之一，要达到良好的激励效果，需要的是企业需求和员工需求的结合，绩效考核的过程和指标要反映企业的要求（即企业对员工的要求和期望），绩效结果的使用要尽可能满足员工的“需求”。 只有当绩效考核结果与员工需求紧密结合时，激励的效果才能得到充分发挥。 那么员工的要求是什么呢？

员工在企业工作时所希望得到的，无非是物质上的回报和各种非物质的回报。 从这个角度来看，性能结果的使用可以从以下几个方面来考虑：

1.绩效结果与物质奖励之间的相关性：

2）与加薪减薪相关：在调整薪酬时，将一定周期内的绩效结果作为调整薪酬的重要依据，以确定员工的薪酬是否最佳，是否加薪;对业绩不佳的员工，实行减薪等。

3）与差异化福利设计相关。

2.绩效结果与非物质奖励之间的相关性：

1）荣誉：在设立年度考核时，以员工绩效结果为重要依据，以树立优秀员工为榜样;对业绩优异的员工进行每日口头表扬和书面表扬;

2）职位和职级晋升降：与员工职位或职级的晋升相关联，用于干部的选拔，使业绩优异的员工获得更快的晋升或更多的职业发展机会，业绩不佳的员工降职降职。

4）辅导与改进：根据员工的绩效结果，制定有针对性的辅导和改进计划，帮助员工不断改进和改进;对于常见问题（如能力、技能问题等），可作为培训需求的输入，并相应制定相应的培训计划。

3.其他：持续表现不佳的员工将被淘汰出最后一个职位等。

企业要想在绩效上取胜，首先要落实三个问题：一是管理者和员工需要就目标和如何实现目标达成共识; 第二，绩效管理强调沟通和指导，而不是简单的任务管理; 第三，绩效管理侧重于实现目标的过程，而不仅仅是强调以结果为导向。 其次，企业CEO要有清醒的认识，即绩效管理是针对具有一定素质的员工实施的闭环管理过程，对岗位职责所取得的阶段性成果，以及成就过程中的行为和能力提升进行考核，促进员工取得优异绩效。 绩效管理的根本目的是改善和提升绩效，这需要管理者和员工的共同努力，其过程可以归纳为四个环节：

计划、辅导、评估、补偿。 以上内容由华恒智信专员为您收集。