如何正确理解精益制造或丰田的生产方法

为什么精益生产不能被复制？"丰田模式"？

一方面，由于课文素养的差异，员工素质也存在差异; 另一方面，这是由于他们经常在不考虑自身实际情况的情况下复制“丰田模式”。 精益制造起源于丰田汽车公司，但绝不能照搬“丰田模式”。 通信行业和汽车行业之间存在许多差异。

丰田有固定的备件，可以提前一个月确定生产计划。 为了保持成本优势，中兴通讯的配件都是通过招收粗制的仿制标准生产的，这些标准会经常变化，而且操作人员的需求也在不断变化，这使得公司不可能很早就确定生产计划。 为此，中兴通讯结合自身特点，采用订单生产模式、战略估算模式、补后模式相结合的精益生产模式，将奢侈降到最低，提高效率。

在丰田的精益生产模式中，管理人员莫兆森在现场，问题立马解决，解决不了就停线，大家压力很大，没有人愿意因为自己的站位而停线。

丰田将问题分为三层：

1.出现问题应立即当场解决。

2.找出问题的根本原因并一劳永逸地根除它。

3.相互推论，找出类似问题的原因，并加以解决，从而彻底消除类似问题。

在丰田，他们采用了一种非常简单的方法来寻找原因。 连续问5个为什么的方法也是连续顶针提问的方法。 方法是在现场不断询问问题的原因，直到找到真正的原因。

我还想再次引用Naichi Ohno非常熟悉的例子：

为什么机器停止了？ ”

由于过载，保险丝断裂。 ”

为什么超载？ ”

因为轴承部分的润滑不足。 ”

为什么润滑不足？ ”

因为润滑泵不能抽油。 ”

为什么我买不到油？ ”

因为油泵磨损松动。 ”

为什么会穿？ ”

由于没有安装过滤器，因此猜测混入了铁屑。 ”

为什么不安装过滤器？ ”

最后发现盲亩没有安装过滤器，导致机器停机，这才是真正的原因。

这种对五个为什么的持续追问，与丰田的具体情况密不可分。 这需要：

1.持之以恒，寻根溯源的精神。 这种素质不是来自训练和学习的东西，而是需要一定的文化背景。 很少有其他国家具有与日本民族的“愚蠢”相媲美的团结、服从、坚忍和诚实的精神。

2.一种团结互助的组织形式。 这种寻找原因的方法，简直就是一种文化，因为它要求大家摒弃自私，忘掉自私，全身心地投入到他人身上。

我可以想象，如果有人私下搬家，发现真正的原因是由他们自己的错误造成的，那将是对我不利的！ 不是要为我安排更多的事情吗？ 这不是我的工作！

那么就不可能追根究底了。 因此，这种提问技巧应该摒弃自私的想法，让员工在文化和组织上充分信任、理解和融合。 这也是最难的。

jtt 反转的结果。 因为JIT不能有库存，所以它需要零缺陷生产，所以生产中不能有故障，所有可能影响生产的问题都需要解决，所以即使是小问题也无法掩盖，迫使大家尽最大努力找到真正的原因，解决所有问题。

丰田生产系统（TPS）是一个概念和方法系统，可以提高公司的活力。 这是丰田通用的制造方法，其基本理念是“彻底消除浪费”，通过生产一体化追求质量优先的合理制造和成本节约。 1979年，《丰田生产方法》一书出版，是丰田汽车公司前副总裁大野奈一先生最经典的著作，系统地揭开了丰田卓越的秘密，涵盖了准时制（JIT）、自动化、看板法、标准工作、精益等生产管理的各种概念。

大野奈一被誉为“日本复活之父”和“生产管理教父”。 他创造的丰田生产方式，是曾经主导全球工业的福特式生产方式的重大突破，对世界产生了深远的影响。 本书涵盖了生产管理的各种概念，如及时性、自动化、看板方法、标准操作和精益。

堪称丰田核心竞争力最权威的著作，也是全球生产管理最重要的标杆，成为国际公认的企业教科书。

精益生产管理方式是当今世界比较先进和有竞争力的生产方式，其基本思想是以人为本，帮助企业通过持续改进，彻底减少企业内的一切浪费，从而以更少的投入产生更大的效益，提高企业产品质量，降低成本，增加利润，提升效率等综合竞争力。 作为全球汽车制造业的标杆企业，丰田汽车公司以其高效、优质、高利润的丰田生产管理方式著称，突破传统生产管理理念，以最低成本为原则改进生产流程和系统，不仅成为汽车行业的标杆企业，也成为其他制造业的典范。

控制可靠性是提升自身品牌价值和品牌忠诚度的最高境界！！

丰田内部的共识是，企业文化是支持丰田精益生产方法的真正来源。

1）挑战：始终把现状当成最糟糕的状态，永不满足于现状，敢于设定具有挑战性的目标。

2）改进指示：以PDCA为管理周期，在每个工序结束后进行总结，并提出改进点。依此类推，改进永无止境。

3）现场对象：在做出工作结论之前，每个员工必须亲自到现场看、问、测量，并根据现场数据的分析科学地做出客观判断。

4）尊重：客户至上，做能卖的产品;尊重员工智慧，培养人才; 确保稳定的雇佣关系，稳步提高员工福利。

5）团队精神：汽车行业的冰雹不是一两个人就能完成的工作，它需要集体智慧，人的智慧是无限的，最大限度地发挥团队的能量。

丰田的精益生产主要体现在他的八大理念上，这些理念是丰田每一位员工从一开始就学习的，并终身用在工作中，让丰田成为世界一流的模范企业。

丰田的精益生产方法也特别重要的是持续改进，这个概念一般是结合“曝光问题”，从而实现生产的自动化，才能实现从小到大的流程变化，所以现在这种生产模式在很多企业中得到了很好的应用，可以实现企业的良好发展。

也可以实现企业的精益生产，只有这样一条路，企业才能取得长效效益，也能在短时间内发现问题，及时改变问题。 丰田的精益生产方式影响了很多企业，这也成为企业发展的必要条件。

在降本方面，我们往往容易产生一个误区，那就是如果把业务链分成10个环节，每个环节都是价格最低的，最终的总成本自然是最低的。

不过，丰田的质量和成本逻辑关系却大相径庭，他们强调：第一时间做对了，在前环节多投入一点，在最终总成本可以降低10点，节约成本的原因是为了避免中间环节的错误。

在学习丰田管理模式时，要特别注意避免掉进坑里。

我们不仅要学习丰田对生产各个环节的细致分析，榨干每个环节的最后一滴水，还要注意丰田成本管理的内在逻辑关系。

不可能不分青红皂白地降低每个生产环节的成本，而是要鼓励前端生产环节把质量、数量平衡，做好工作，从而减少后端整改和维护造成的二次成本增加。

其实制造业更是如此，如果不考虑每道工序的质量和成本之间的逻辑关系，一味地把所有工序的成本都降到一揽子，后期就会产生不可预测的损失。 只有回归制造的本质，才能找到解决降本问题的核心。

有些企业平时注重节约，什么一次性水杯、一次性鞋套、复印一张纸，甚至使用棉签，都有严格的规定，这当然是一件好事，要谨慎。但与浪费“人力”成本相比，这算不了什么。

因为事情还是由人来做的。

任何去过丰田的人都会被丰田的员工所震撼，因为丰田的员工是如此不同，他们不仅努力工作，而且还为公司贡献各种小想法，仿佛他们着迷于消除工作中的浪费和降低成本。

事实上，这种制度的根源也是丰师神田正田管理对西方管理方法“日本化”的结果。

1950年6月，丰田英二访问福特，将福特的“求婚制度”引入丰田。

据统计，丰田1986年合理化提案数量为2648740，平均每人47个提案，员工参与率为95%，采用率达到96%。 自 1989 年以来，由于员工提出的合理化建议，生产成本降低了数亿美元，其中仅 1997 年就降低了 7200 万美元。

由此可见，合理化提案活动在丰田管理中的作用以及产生的巨大经济效益。 1988年，丰田的合理化建议获得了超过3亿日元的表彰。

但是，员工参与改进的目的并不完全是物质奖励。 在丰田，员工通过参与公司管理来重视人生价值，以及被公司和同事认可的满足感，让他们觉得自己就像公司的一员一样，对公司有一种忠诚感和归属感。

答：民营企业最好从一点一点的消除浪费入手，做一些切实有效的小改进，首先要提高全体员工的文化。

做你自己就好了，没有沉淀，没有过程，没有长期优化，根本学不到。