日资企业回国后，管理有哪些特点？

1.集体决策。 在日本，大多数决策都是在公司内部通过会议或审议做出的。 在会议上做出的决定避免了完全依赖个人决定的危险，因为它们是由多人判断的，并且作为决策前提的价值基准和信息可以在成员之间传递。

2.保障就业。 过去，大多数日本企业在经济低迷时期削减人事成本，但并没有裁员，而是将员工调配到企业集团内部或派往关联公司，实际上是通过调整奖金、补贴、福利和医疗费用等方式解决困难。 这也是日本失业率一直很低的原因。

在全球金融危机和全球经济衰退的背景下，这种做法受到了挑战，呼吁“以劳动关系的安全和稳定为基础，积累人力资本，建立劳资信任关系，培养员工忠诚度和团队精神，成为竞争力的源泉”。 时代越变，日本的管理风格也在不断变化，所以我们必须坚持我们应该保留的东西。

3、坚持企业经营的可持续性和长远性。 日本有许多长寿的公司，但世界上最古老的公司Kongogumi成立于公元578年，已有1400多年的历史。

日本企业管理特点： 特点一：日本企业在5S中做得很好！

特点二：日本企业的管理比较严格。 一切都必须记录在案！

特点三：日本企业注重生产作业的规范化！ 特点 4：

日本企业很多关键部门都有日本人，对中国人不是很信任！

日本的管理非常亚洲化，类似于中国模式，只是中国公司不遵守规则。 日本上下级的观念很明确，管理严格，加班是家常便饭，但会按规定支付双倍工资; 欧美公司比较大气，工资会更高，待遇也更好，尤其是管理层，很少加班，除非是不得已，只要能力能力，晋升的机会就更大。

在日本和美国，制造业正在加速“回流”。 这背后是中国人巨大的劳动力成本。 短期来看，“回流”将推高制造业的劳动力成本，但在日美两国，**与企业在“保就业”上达成了默契。

不仅制造商会利用工厂自动化和效率等生产革命来缩小中外成本差距，而且在美国，强有力的国家政策也在推动制造业“回流”。 日本正准备通过专注于高品质的“日本制造”来扩大出口。 工业的空心化在发达国家可谓是一种宿命，但现在迎接挑战的尝试正在逐渐结出硕果。

机器驱动的制造业经济; 此外，还引发了技术革命和亲折叠生产方法。 日本当时也落后了，但自从美国入侵第一艘船后，它就停止了向中国学习。

企业国产化的意义如下：

因为外国投资者只看中国丰富而廉价的劳动力资源，所以在中国实现本土制造只是他们降低成本、获得经济利益的一种手段。 尽管目前一些独资企业在中国生产世界上最先进的产品，但核心技术仍然掌握在外资手中。

研究跨国公司品牌本土化的意义和品牌本土化发展战略具有战略意义。 跨国公司要想在世界上屹立不倒，需要制定许多竞争战略，如产品战略、区位战略、融资战略、管理战略、人才战略等。 然而，当代跨国公司已经深刻认识到，品牌本土化战略是他们赢得当地市场竞争不可或缺的重要战略。

只有采用品牌本土化策略，跨国公司的产品或服务才能在当地更具可信度和吸引力，从而在市场上更具竞争力。

研究跨国公司的品牌本土化战略具有经济意义。 跨国公司的品牌本土化战略确定后，如何实施其战略并获得市场认可是极其关键的。 本地化是跨国公司在东道国实施的品牌发展战略的核心。

不同的产品，不同的企业，不同的国家和地区，其品牌发展战略的实施是不同的。 这是品牌发展战略本土化实施的过程，也是跨国公司在当地经营成功的必由之路。

本地化的意义和意义。

所谓“本土化”，是指在人员、资金、产品零部件、技术开发等方面实施本土化战略，以快速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业母国的色彩，以快速适应东道国的经济、文化和政治环境，淡化企业母国的色彩， 从而使其成为一家真正的本地公司。因此，本地化策略也称为本地响应和本地运营。

所谓“本土化”，其实是双方所寻求的一种战略协同模式。 “本土化”的本质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营环节全面融入东道国经济的过程，也是承担东道国公民责任，将企业文化融入当地文化模式的过程。

本地化应该被理解为一个过程，而不是一个目的。 一个事物为了适应当前环境而做出的改变，通常被认为是遵循当地的习俗。

本土化理念与国际化、全球化理念息息相关，是一枚硬币的两面，体现在经济全球化的融合与时代国际品牌的全球扩张战略之下。 没有经济全球化和一体化，就没有本土化。

本土化不是一个狭隘的区域概念，更不是族群的对立，而是一种国际视野和对未来的展望。 在现代社会中，由于交通的发展，地区之间的交流密切，旅游、参观甚至移民普遍频繁。 当你到达一个新的地方时，需要融入当地的生活环境，学习当地语言，接受当地的习俗。

刺激当地内需，经济快速发展，就业。

1.注册资本无需核实，也不需要到位;

2.一人可成立****;

3.业务范围一般不受限制;

为国有企业，详见：三一重工股份有限公司由三一重工集团整体变更成立。 三一重工集团成立于2024年11月22日，前身为湖南省涟源焊材厂，由梁翁根、唐秀国、毛忠武、袁金华于2024年6月创立。

2024年9月，湖南涟源焊接材料厂更名为湖南三一集团。 2024年11月，湖南三一集团召开董事会，梁翁根、唐秀国、向文波、毛忠武、袁金华、周富贵、翟登科、王作春等8名董事出席会议，会议决定对企业进行划分：湖南三一集团分为湖南三一重工集团和湖南三一（集团）材料工业， 明确了产权的分配和债权债务的处置

湖南三一集团将分为两个具有法人资格、独立民事责任和相对独立、平等责任、权益的企业。 2024年1月，湖南三一重工集团经国家工商行政管理总局批准，更名为三一重工集团。 2024年12月，经湖南省人民政府批准[2000]209号，整体变更为三一重工股份有限公司。

2024年7月3日，三一重工在上海**证券交易所成功上市，首600031。 查看原帖

作为创业型科技企业栖息地的企业孵化器，在中国和相关企业孵化方面取得了长足的进步。 对于孵化器的智能服务来说，更可能有所不同。 沃尔玛和麦当劳依靠经营者的智慧来缩小规模。

与本土企业相比，往往具有以下特点：

优点：1、在台资企业的管理模式中学习日本的管理模式。 组织设置、流程管理、产品可追溯性都做得很好，非常详细，自成一体。 因此，台资企业往往自诩正规，看不起本土企业的管理模式。

其次，在资本和金融方面有科学成熟的运作方式，往往能够成功。

3、台资企业遵守国家劳动法律法规，严格限制加班。

第四，台资企业非常诚实。

缺点：1、员工收入低（普通员工，尤其是一线员工，经常离开家乡上班，因为加班时间受到限制，所以收入低）;

其次，官僚主义很严重（组织臃肿，人员多余。 虽然效率高，但效率真的很差）;

三是基层管理混乱，一线职工与一线管理者的冲突非常大。

台资企业历来比较重视日资企业的经营管理模式，可以概括如下： 1注重效率和奉献精神：

台资企业普遍工作节奏快，倡导自发奉献2成本意识强：从人力招聘到物资采购、设备维修、安防物流，台企特别注重降本，崇尚节俭，将“节约”纳入“5S”工程推进3

卓越的质量理念：以富士康为代表，完善的质量保证体系，完整的质量保证团队，加上繁琐的质量保证手段和措施，打造高品质理念4重视人才，但不尊重人：

台湾企业普遍比较重视工作经验，有时愿意花钱引进高素质人才，但一般都不是很尊重，高层次品德低下，随便骂人比较常见5严格的制度保障体系：台资企业的管理制度比较健全，规章制度相当繁琐，有时甚至言行都受到限制，或者以富士康为例

郭泰明的弟弟，我们伟大的富士康副总裁郭泰因病去世后，富士康员工在限时不准化妆。

大量的资金投入更多的是结合**的相关特殊政策

台资企业制度不人道！ 工作空间不足。

台资企业的管理讲的是5S或6S。