为什么企业必须实施阿米巴经营模式？

没有绝对，一切都是相对的。 当一个企业发展到一定规模，想要继续做强做大时，就面临着战略转型。 相应地，如何改造团队、培养人才、维持利润、管理人心，将陆续到来。

想要改变，寻求出路，就牵扯到业务组织和分销模式的创新，而在这方面，阿米巴已经取得了非常显著的成果，关注阿米巴经营的人都知道，阿米巴经营是日本的“管理圣人”稻盛一夫创造的，对日本乃至世界各国的商业模式有着深远的影响， 有一段时间，很多创业者都非常痴迷于这套经营理念，纷纷效仿学习，但真正能成功引入的人却寥寥无几。适合日本的，可能不适合中国，复制也未必成功。

中国阿米巴实践——项目系统与人与单的融合是广州红海人力资源集团创始人****熊健先生在2013年访问京瓷后，结合中国企业管理理念和红海自身情况，将阿米巴经营模式与中国企业管理精髓融合后创造的， 是企业将各业务实行项目分工经营，以人与单为激励机制，围绕企业核心业务，促进各项目的增值或裂变，提高收益，培养管理人才。

2013年，广州宏海人力资源集团结合中国国情和中国企业实际情况，将阿米巴应用于全国子公司，连续三年实现营业额逆增长; 自2015年以来，中国阿米巴的实践已被许多合作客户使用，并取得了非常好的效果。 2016年，中国变形虫在红海的实践在全国范围内正式推广和学习。 许多企业也从中受益。

“变形虫管理”。不仅要考核每个“变形虫”的领导者，还要考核每个“变形虫”人员每小时产生的附加值。 这样，我们才能真正贯彻“全员管理”的方针，即充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，让企业立足有声，让人印象深刻。 变形虫模式的一个非常重要的特征是它可以随着环境的变化而“变形”——它具有适应环境的灵活性。

在当今瞬息万变的时代，这一点尤为重要。

哲学体系是阿米巴经营的最高指挥，哲学体系看似神秘莫测，但其核心其实是员工信奉的主流价值标准。 在激励体系不完善的情况下，变形虫可以基于共同的价值标准迅速达成共识。 在这种价值标准下，大家不用担心被别人算计，而这种“信任”作为一种“非正式治理机制”，大大节省了内部交易成本的损失，使内部市场能够平稳运行，形成强大的协同效应。

你可以看看天灵的变形虫系统，这完全是哲学性的。

变形虫组织体系是关于如何构建和划分变形虫业务单元，如何设计业务授权制度，组织体系的设置必须以公司正确的经营战略为基础。 各个变形虫单位之间的业务和工作关系不同，任务也不同。 变形虫组织的分类必须根据实际运作情况进行。

如果分离的阿米巴阻碍了公司政策的执行，公司内部的协调机制支离破碎，就无法完成公司的使命，成为独立的阿米巴。

阿米巴经营模式的三个要点是全员参与、赋能管理模式和人才发展。

变形虫的商业模式是将整个公司划分为许多称为变形虫的小组织，每个组织都充当独立的利润中心，并以小企业和小商店的方式独立运作。 例如，制造部门的每个工序都可以成为变形虫，销售部门也可以根据地区或产品分为几个变形虫。

阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展的方向，并传递给每一位员工。 因此，每个员工都必须对变形虫管理的具体模式有深刻的了解，包括组织结构、运作方式以及背后的思维方式。

阿米巴商业模式

根据需要将组织划分为小单位，并将公司重组为中小企业联盟。 通过将各单位的管理委托给阿米巴领导，我们将培养具有管理意识的人力资源。 即使公司规模不断扩大，各部门的经理和负责人无法管理整个公司，只要将组织划分为几个小单位，并采用独立核算，那么单位领导就可以准确掌握单位的情况。

同时，由于分工组织中人数较少，这些小单位的负责人相对容易掌握日常工作进度并管理流程，即使没有特别高的管理技能和专业知识，也能准确地进行自己部门的运作。

1.将企业划分为非常小的组织。

对于一个小组织来说，掌握各种费用的使用并做出改进是容易的，并且很容易促进所有员工参与管理。

2、部门收支核算的核心指标是“单位时间附加值”。

该指标是衡量和评估每个会计部门重要绩效的KPI。 它可以清楚地反映企业的问题在哪里，谁负责，进而反映干部的管理能力水平。

3.业务信息的实时性。

会计表中所需的数据信息需要准确、实时，以便指导各会计部门根据数据的变化及时调整业务方法或验证改进的有效性，从而为最终按计划实现既定目标提供保障。

1. 建立与市场直接挂钩的分行业会计体系

为了最大限度地提高销售额和最小化费用，有必要细分组织结构，使其成为一个独立的会计单位，即变形虫。 阿米巴经营的首要目的是采用部门会计管理，能够及时应对市场变化。

2、培养具有管理者意识的人才

通过分部门会计制度，领导可以正确掌握自己部门的情况，可以从被动管理转变为主动参与经营，阿米巴负责人一旦独立核算，他就会注重成本和效益，敏感到最好和市场，通过努力创造高回报，通过把每个单位的管理权下放给阿米巴领导， 从而培养具有操作者意识的人才，这是阿米巴经营的第二个目的。

3、实现全员参与运营

如果全体员工都能积极参与管理，自觉发挥自己的作用，在各自的岗位上履行自己的责任，那么员工就不仅仅是自己的单纯工作，而是成为并肩作战的伙伴，并具有管理者的意识，从而实现“全员参与管理”，这是阿米巴经营的第三个目的。

1、全员参与，实现运营; 全体员工齐心协力，参与公司的管理，在工作中感受生命的意义和成功的喜悦，实现“全员参与管理”。

2、把会计作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识; 为了在整个公司内实施最大化销售和最小化费用的原则，将组织划分为小单位，并由能够立即响应市场变化的部门进行管理。

3、实行高度透明化管理;

4、自上而下、自下而上的整合;

5、培养领导者; 组织机构根据需要划分为若干个小单位，公司改组为中小企业联合体，各单位的经营权下放给阿米巴领导，培养具有管理意识的人才。

阿米巴商业模式是一种伟大的商业模式，它汇集了企业管理的三大问题：领导力发展、现场管理和企业文化。

1、实现全员参与运营

小组织核算后，可以更好地体现每个人在组织中的角色和存在感，员工很容易参与到部门的业务活动中。

2、根据核算衡量部门贡献，强化目标意识

通过对业务成果的快速反馈，我们可以对员工的意识产生强烈的影响，激励他们更加努力地工作，并不断挑战高目标。 同时，各部门的经营业绩也可以通过核算结果来衡量。

3、实现可视化管理

公司的顶层可以清楚地看到公司管理的每一个角落，底层可以清楚地看到公司的经营状况，京瓷称之为“玻璃板透明管理系统”。

4.“上情”和“下情”的协调。

自上而下的命令式管理和简单的自下而上的目标提交管理通常表现为决策缓慢、管理不善。 阿米巴经营是一种既能将顶层的大目标传递到底层，又能根据底层制定详细的核算计划，有效建立顶下沟通平台的管理方法。

5.培养具有管理意识的人才

总结。 阿米巴经营模式的三个要点如下：一是将企业划分为小组织，每个小组织，即每个部门，甚至一个较小的项目团队都可以进行独立核算，从而实现对企业经营管理的充分参与。

其次，要实施绩效指标管理，对业务部门和部分职能部门采取更有效、更直观的管理方法。 三是要注重信息的实时性，业务信息的管控需要及时总结，以便于指导各部门的工作，根据数据部署下一阶段的重点和核心内容。

阿米巴经营模式的三个要点如下：一是将企业划分为小组织，每个小组织，即每个部门，甚至一个较小的项目团队都可以进行独立核算，从而实现对企业经营管理的充分参与。 其次，要实施绩效集群磐石效率的指标管理，对业务部门和部分职能部门采取更有效、更直观的管理方法。

三是要注重信息的实时性，业务信息的管控需要及时总结，以便于指导各部门的工作，根据数据部署下一阶段的重点和核心内容。

1965年，稻盛一夫将精仔瓷器公司的所有员工按工艺或产品类别划分为小组织，小组织有自主权，同时承担利润责任，并按照“单位时间会计制（单位时间附加费值的相对差额）”独立核算和经营， 这被称为变形虫管理。[2] 阿米巴经营模式可以有效调动全体员工的积极性，让员工以“操作者”的方式思考和做事。

稻盛一夫利用变形虫的商业模式，不仅带领京瓷从小到大成为财富500强公司[4]，还带领日航在一年内从一家破产公司成长为全球利润最大的航空公司。 除了京瓷和日航之外，华为的“班长之战”、海尔的“人单合一”、吉利集团的“快乐商实体”也采用了类似的商业模式。