求助！ 项目管理软件，救助！！ 项目管理软件中的英文翻译！！

我们公司曾经使用SAP系统，所以我们想向您介绍SAP系统，SAP是全球最大的企业信息管理解决方案提供商，也是最大的ERP产品制造商。 它的全称是数据处理中的系统应用和产品，也是其“企业管理解决方案”之一的软件名称。 SAP的功能分类如下：

fi 应收账款、应付账款、总账、合并、投资、**、现金等;

CO利润中心、成本中心、产品成本、项目核算、盈利能力分析等;

AM固定资产、技术资产、投资控制等;

SD销售计划、询价**、订单管理、运输和运输、发票等;

mm采购、仓库管理、库存管理、MRP、业务评估等;

PP工厂数据、生产计划、MRP、产能计划、成本核算等;

质量管理质量规划、质量检验、质量控制、质量文件等;

PM维护和检查计划、文件处理、历史数据、报表分析等;

人力资源工资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等;

PS项目计划、预算、产能计划、资源管理、结果分析等;

WF工作定义、流程管理、电子邮件、消息自动化等;

Pi SAP与其他系统的集成;

IS为不同行业提供特殊应用。

BW 数据仓库。

基础部分：R 3系统内核、数据库、支持各种平台的接口、ABAP 4工具语言等。

您可以设置所需的内容。

也有一些使用文件进行管理是不明智的情况，尤其是在网络环境下，控制一致性工作会非常复杂，而现在基于Web的项目管理软件已经非常成熟，比如OKIT，你只需要登录网页，填写自己的工作进度， 并且不需要维护文件。还有很多其他软件实现了类似的功能，因此建议升级概念。

Miro可以改成你需要的，你可以添加他们的客服供你具体使用，只要你能用电脑就很简单。

我看过一家叫和谐万维的公司开发的软件，似乎可以为你解决这些问题。

进度差异 PCT 进度偏差百分比 基准完成时间（日期） 实际成本。

计划状态。

成本状态。

成本差异。

基线成本。

成本差异 PCT 百分比偏差 基准成本。

PCT时间表变更

基线完成。 安全成本。

进度状态。 成本状态。

成本变化。 基准费用。

成本变化PCT

基准成本。

你在跟我开玩笑，对吧？ 一年后可以担任项目经理吗？ 你真是太棒了......

如果你想做1年的软件，1年学不了多少东西。

"战略决定方法，问题决定优先次序"这是解决管理问题的基本思想。 通过现象找到问题的根源是成功解决问题的关键。

从你的描述来看，这个问题有三个主要表现形式：热情降低、进程减慢和利益竞争。 这三个问题有几个可能的原因：

1、单位认为利益分配不公平。

2、参会人员认为项目总经理及其单位已获得收益。

3、项目周期太长，参会者重返前帆的动力发生了变化，项目对他们来说变得不那么重要了。

4、每个参与者的身份发生了变化，项目总经理的领导职位没有得到认可。

5、项目总经理的管理风格不是大家都能接受的。

因此，要振兴项目，首先要找出问题的原因。 建议您通过深度访谈或匿名问卷调查来诊断项目中遇到的问题。 在确定问题原因后，我们可以通过头脑风暴找到双赢的解决方案。

如果费用得到支持，您可以尝试找一家咨询公司来帮助您。

如果上述五个问题都存在，则可以采取以下几种方法来解决它们：

1.重新制定项目的参与、投资、评估和分配方式。 毕竟项目已经开展了四年，环境变化很大，原有的项目合作协议应该修改优化。

2、洽谈更换项目牵头单位。

3.淘汰极度不合作的参与单位。 通过淘汰负面演讲者来重振项目的氛围。

4.更换项目总经理，如果他的领导风格不被大家接受。

哈哈，你的问题真的很复杂。 希望以上内容对您有所帮助。

祝你好运。

伙计，这是一个利益社会 有钱就是牛，没钱也没什么，他帮你那么多，不也是为了钱吗，如果有人真的对你好，他开到哪里都会帮你，你不注意你就卖了，去别的地方， 他不会喊着要成为人，你觉得这样的人能教吗？？朋友永远是朋友，不是朋友的人，当你做一些对他没有好处的事情时，对你不利，呵呵，你说我说的不对！ 、？

这是一个人力资源管理问题。

作为项目的总经理，你需要与每个地方的经理充分沟通，让大家意识到问题的严重性，然后一起找出原因。 找原因，可以采取问卷或访谈的形式，根据性格来决定方法，一般招呼对于技术性主导的大厅作者比较内向，最好不要采用面对面的对峙情境。 至于后面对策的讨论，可以使用头脑风暴方法。

如果涉及到利益分配问题，仅靠项目组是无法解决问题的，项目总长需要拜访各组织的上级领导，汇报工作情况，寻求支持。

这个问题属于业务层面，也可以说是项目管理九大流程领域的沟通管理问题。 阿森松。

组织目前的问题不是做项目的态度，而是潜在的利益冲突问题。

这个时候，祁碧应该是项目的总经理，找几个组织的负责人坐在一起进行业务洽谈，明确利益和权利责任的界限，了解当前的严峻形势，让大家自然而然地团结起来。

说白了，没人想搞砸项目，这是沟通的问题。

编码规则：以陈述句的形式表达编码内容，即：

何时、何地、在什么行业，由谁和多少项目。

按照上一句的顺序，粗体的六个地方作为我们代码的主要字段，每个段落的位置表示为 a、b、c、d、e 和 f

项目F的投资额为A时C区D区投资额，B区，D区。

其中：A为项目时间段，B为区域段，C为行业段，D为管理单元段，E为出资段，F为重复码区分序号段。

每个段的编码说明。

A段为时间段：以年份的最后2位数字加月份表示，共4位数字;

B区为区域段：以哈尔滨市及其下辖区的两位缩写字母代码为准;

C段为行业属性段：统计国民经济行业分类GB T 4754-2011中主要类别的2位代码，加上其属性的1位字母和1位数字，用于区分**投资项目、非**投资项目和建项目类别，共4位;

D段为管理单位部分：属于各项目资金或推广部门，可与职能部门拼音字母缩写、非**部门企业性质缩写组成2位代码;

E段为投资数量段：可由4位数字和1个单位的计量代码组成，共5位;

段F为顺序编码段：序号编码为符号或数字代码3位设置，避免重复;

将以上6段组合成一个连续码，码的总长度共20位，每段分别以字母和数字的形式交替连接，使其可以被人类读取，并被计算机的字段属性识别。

b.强制。

b.组织规划。

b.告知客户您已经发现了这种情况，并告诉他们您将进行进一步的研究以确定影响。

a.职能组织。

c.项目B，因为潜在收益减去实施成本和远期运营成本的价值大于项目A。

c.沟通技巧。

b. 将您现有的工资水平与价值工程方法相结合，以降低总成本。

Sigma = （最大-最小值） 6=（24-6） 6=3估计=（乐观 + 4 * 最有可能 + 悲观） 6=（6 + 4 * 12 + 24） 6=13

10-16天正好是估计+-一西格玛，所以概率虽然略有不同，但可以参考：

它是一种可以通过代入公式直接计算的估计方法。

自下而上的估计类似于计算考试的总分，先计算每个人的分数，然后计算一个班级的分数，然后计算一个部门的分数，从小到大的估计。

首先，D肯定是不对的，风险这么大，怎么能忽视。

a.降低风险水平和你认为通过继续分析风险事件，风险会降低吗？

对于不可避免的重大风险，我们只能紧盯着它们，尽量避免引发风险。