绩效面试失败原因的经典案例研究

绩效面谈是绩效管理的改进环节，是管理者与员工之间正式的沟通机会，是双方成长和成功的契机。 它不同于通常的绩效教练，后者主要关注员工的日常行为，发现行为上的偏差得到及时纠正，而绩效面试是双方都更成功的机会。

1） 绩效面试的障碍

1、很多企业的绩效面谈，就是与业绩很差的员工交谈，了解具体情况，帮助分析业绩低下的原因，对业绩提升没有明显影响。

2.没有绩效面试计划，没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，只需说几句话，在面试表上签字即可处理。

3.管理者很难面试以下三类员工：

努力工作但表现不佳的员工。 对于这类员工，管理者怕伤害员工的积极性，不愿意过多责备，但又想不出更好的办法。

各方面表现平庸，但没有重大失误的员工。 对于这种员工，经理也是很无奈的，员工基本不犯错，没有创造力，也不懂得面试。

性能严重低下'员工，对于这样的员工，管理者害怕与他们发生冲突，害怕绩效面试。

2）原因分析

1、绩效管理体系设计与实施中存在的问题。

绩效考核指标的设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效。

在绩效实施中，管理者不注重沟通和指导，在绩效考核时与员工一起积累了很多问题，可能形成对抗和僵局。

考核主观性强，不能很好地反映员工绩效的差异，容易引起争议。

2.经理不注意或缺乏技能。

没有时间，许多管理者往往会因为工作繁忙而忽略这一部分。

相信考核结果已经出炉，没有必要进行绩效面试。

缺乏面试技巧，一些经理由于缺乏技巧而无法进行融洽的面试。

3. 员工抵制绩效面试。

员工认为绩效面试对工作绩效没有太大改善。

员工认为绩效面试只是一种形式，没有提出有针对性的改进建议，对他们没有帮助。

绩效面试结束后，工作照常进行，目前还不清楚努力在哪里。

经理在绩效面试中的表现导致员工被面试吓到，经理倾向于批评下属，绩效面试变成了批评会。

您好亲爱的，很高兴收到您的问题，我是提出问题的共同导师，请耐心等待x分钟，我正在整理，我会立即为您解答，请不要结束咨询。 根据你的问题，我会找到以下答案供你参考： 从公司的角度来说，我们来谈谈为什么需要绩效考核？ 有一句著名的管理声明，即：

企业战略的上下三条道路。 上面的三条路是使命、愿景和价值观，下三条路是组织、人才和KPI。 接下来的三种方式需要保证上面的三种方式能够实现，否则就是空谈。

那么如何才能实现呢？ 在湖畔大学的教室里，马老板对下面的许多CEO学生说：“你只能依靠KPI。 没有KPI，一切都是空话，组织和公司都不会进步。

因此，KPI通常用于实施公司战略。 大厂的工人也能深刻体会到，每个季度的KPI是如何从大老板，到老板，再到基层，一层一层拆解的，最后让大家朝着一个方向行动，这就是KPI对公司的意义。

然而，并不是每个员工都会站在CEO的高度去理解KPI的价值，大家更关心的是KPI对我个人意味着什么。 在大型互联网公司，每个公司都会建立一套绩效考核体系和编号体系，Byte使用OKR，阿里使用KPI，通常采用271系统，即：20%的比例是A+和A，对应星级员工。

70%的比例是B，相当于普通员工。 10%的比例是C和C-，对应于需要提高绩效或淘汰绩效的员工。 用三、六、九等，然后是利益的分配。

在大型工厂中，绩效结果与奖金、晋升、加薪和奖励直接相关。 在今天的内卷中，它甚至可以直接等同起来。 业绩好的员工必然会有更多的奖金，他们的工资可能会每年调整两次。

而表现不佳的人，可能一年就白干活，甚至离开（大厂末尾的淘汰是不成文的规矩）。 简而言之，您能想到的每一个直接好处都与性能有关。 所以，在大场这个高手众多的丛林里，琢磨表演背后的逻辑，不仅是生存之道，更是一种本领。

亲爱的，我希望我能帮助你，祝你生活愉快！

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效进行沟通和评估，确定员工在当前周期中的绩效，然后根据结果与员工结成对子。

1、面对面的绩效沟通，通过正规渠道将员工的绩效反馈给他们，让员工全面了解自己的好与坏，从而在下个月做得更好，达到提升绩效的目的。

在绩效面试中，任何事情都可能发生，那么如果发生意外情况，管理者应该怎么做？ 以下是五种场景供读者参考：

如果员工强烈反对经理的反馈怎么办？

解决策略：注意倾听员工的反应;

询问员工为什么不同意;

诚实地说明你所观察到的，并询问你是否误解了。

与员工一起解决问题;

别急; 如果员工在绩效面试中没有回应怎么办？

解决方案：告诉员工，“我很想听听你的想法，你能谈谈你的感受或想法吗？ ”

与员工合作，验证您观察到的信息;

向员工解释谈话的目的，并询问员工是否有其他想法;

不断询问员工对所讨论问题的看法;

如果员工在评估中。 如果我与经理发生争执，我该怎么办？

解决方案：明确表示你不想争论，因为它无济于事;

与员工谈论问题，而不是争议本身的事实;

重申与员工对话的目的;

同意暂时中止讨论，建议员工以书面形式陈述对事实的看法，并安排另一次时间继续讨论;

如果员工开始哭泣怎么办？

解决策略：什么都不急，可以沉默一会儿;

交出纸巾;

让员工休息一下;

当员工停止哭泣时，问他是否愿意谈谈发生了什么;

如果员工将绩效问题归咎于经理管理不善或缺乏支持怎么办？

解决方案：不要反击！

确定员工所说的有多少是真实的;

用具体和明确的例子重新解释共同定义的目标和绩效问题;

与员工一起制定行动计划;

在一些公司，绩效面试往往是主管和员工都头疼的问题。 因为主管要和下属面对面讨论绩效不足，面试结果又关系到后续的绩效奖金、加薪晋升等，一旦不得不面对这种敏捷而尴尬的问题，很容易给双方带来紧张甚至人际冲突。 正因为如此，绩效面试往往很难讨论。

绩效面试的实施障碍主要有几个原因：

1.主管不被重视或缺乏技能。

很多管理者不太重视绩效反馈面谈，往往认为绩效考核在填写了考核**，计算了绩效考核分数后就完成了。 他们无法进行有效的绩效面试的原因通常有以下几点：

没有时间了。 很多高管经常以太忙而没有时间参加绩效面试为由，或者匆匆忙忙地去面试，而跳过绩效面试。

面试被认为是没有必要的。 有些主管认为，给绩效考核打分就够了，就算是想给员工反馈，也只是给一个书面结果，反正说出来也不会改变结果，所以面试就没有意义了。

缺乏面试技巧。 一些主管不愿意进行绩效面试，因为他们不具备进行绩效面试的适当技能，或者因为他们对自己与员工良好沟通的能力缺乏信心。 一些主管也经常有失败的绩效面试经历，比如情绪化、压力大，面试后比面试前更糟。

2.绩效管理体系的设计和实施中存在的问题。

有时，绩效管理制度的设计和实施出现问题，绩效面谈无法有效进行。 主要问题是：

绩效指标本身设计不够科学，无法客观反映员工的绩效，或者绩效指标中没有包括一些重要方面。

评分比较主观，绩效考核的评分不能很好地反映员工的实际工作绩效差异，容易引起争议。

在工作执行的过度渗透和渎职过程中，主管卜旺人员不重视与员工的沟通和辅导员工，在过程中很多问题没有得到及时解决，所有问题都累积在一起与员工算账，因此容易形成对抗和僵局。 采访不仅不能解决问题，反而会给双方未来的工作带来麻烦，结果是最好不要谈论它们。

3.员工抵制面试。

员工不愿意参加面试，因为他们觉得自己走的是手续，面试一般都是以事实为依据，没有提出有针对性的改进建议，对他们没有帮助，甚至“浪费时间”。 绩效面试结束后，我继续像往常一样工作，我仍然不知道自己未来的努力方向。

主管在面试中的表现让员工对面试感到害怕。 在面试中，有些监事要么喜欢扮演评委的角色，倾向于批评下属的缺点，要么就成了监事的代言人，而下属只是观众的角色，所以绩效面试往往变成了批评会。

面试时间的选择。 一般来说，如果考核对象是公司的中高层管理人员，则由HR绩效专家带头; 对于总经理或其他一般员工，由部门负责人事工作的文员负责。 在反馈阶段的绩效考核结果出来之前，面试领导协调各方（考核对象本人、直属上级、领导）进行绩效反馈面谈1小时左右，确保在面试过程中不受其他事情或工作的影响和干扰。

确定面试地点。 面试地点，我们一般选择在接待室、接待室等环境优雅、氛围轻松的环境，同时也可以咨询被考核者的意见选择其他场所，比如公司的运动场、公司的绿化花园等，总之面试地点不宜选择在领导办公室， 会议室等较为正式或严肃的场所，以免紧张或拘谨，不能正常表达自己的想法和想法，从而影响绩效反馈面试的真实性和全面性。

从赞美开始是件好事。 反馈面试带头人坐下后，可以给大家泡茶或者开水，说几句天气或者花边新闻后，可以直接表扬被考核者，肯定他们在这次考核中的优异表现，并告诫他们要继续坚持，同时说明这次面试的主题是共同找出某些方面差距的原因， 解决方案并确定下一个计划等，然后，请某位（被评估者的直接上级）先做出重要指示。

主要重点是找到解决差距的方法。 整个面试中大约80%的时间应该用于共同寻找被评估者表现不佳的解决方案，例如：提供了哪些学习和培训机会，积极学习或咨询了哪些内容，努力程度仍需加强，工作技能需要注意， 应加强沟通。

如果达成一致，就想办法解决它，以便以后可以实施。 如有分歧，暂且搁置，稍后再讨论。

确定绩效考核的结果。 当然，绩效考核结果的认可和签字必须在反馈面谈中完成，传达对考核的异议（包括评分方法、数据准确性等），用事实和数据说话，力争达成一致。

目的是为下一步的改进制定计划。 绩效面谈输出的结果包括建议实施的解决方案，但更重要的是统一的改进方案、下一个考核周期的考核方案和目标，使考核方案经过充分的民主和沟通后，便于各方接受，更容易得到更好的实施，也更容易实现既定的考核目标。

在进行绩效面试时，容易犯的错误包括：选择比较严肃的场所、面试时间太短、没有充分听取被考核者的意见、面试的语气不对等、直接上级主观上确定某些考核目标、没有站在考核者的角度去寻找解决方案， 注重绩效结果而忽略工作流程，面试后不对一些未定信息及时反馈。