阿米巴业务 日本的东西可以登陆中国吗？

阿米巴原产于日本，它是一种商业模式，它侧重于从经营层面而不是管理层面来提升企业，从这个角度来看，能否登陆其他国家，没有其他附加条件，世界上很多公司都在使用这个概念，但不一定叫阿米巴这个名字。 但是，任何模式的出现都有其特定的背景，所以当阿米巴杨在中国使用时，如果不结合中国社会和当地企业的特点，试错和时间的成本一定是惊人的。

两点是一样的，两点是不同的。

相似之处 - 相同的概念，每个人都成为操作员！

技术上一致，主要包括组织细分、内部交易、独立核算;

不同点——不同的切入点，中式变形虫从经营条件的改善;

稻森式的变形虫，从人文精神的转变开始。

侧重点不同，中国变形虫注重开源，同时注重节流;

稻森式的变形虫专注于节流，而不是开源。 （主修香港人文贝弗利管理咨询）。

1.海尔的仁丹一和京瓷的变形虫模型在管理实践上有相似之处。 但仁丹的整合并不是变形虫的汉化。 华为就更不用说了。 而天灵是变形虫的汉化。

2.阿米巴是一种内部虚拟结算，强调工艺流程合作。 相应地，市场的最后一部分承受着最大的压力。

其他链接可能不是以市场为导向的。 这是指令错误情况下最终环节失败的潜在风险，但最终链接对市场的失败的潜在风险。

3.变形虫更倾向于思想和哲学。

4.德鲁克更倾向于管理实践的科学。

5.判断一种管理方法的成功与否，可复制是一回事; 此外，它不可重复的事实并不意味着这种方法有问题。 衡量一种管理方法成功与否的唯一指标是它的载体：公司作为一个组织是否充满活力。

海南时报光华变形虫商业模式线上作战互动训练营于9月25-28日举行，欢迎咨询报名。

变形虫是一种单细胞生物，但它的身体可以伸展其伪足并导致其形状发生变化。 它对外界环境变化的适应能力很强，因此可以在复杂的自然界中顽强地生存！ 有一种管理模式，也因其特点而命名为阿米巴，他是稻盛一夫先生在京瓷发展壮大的过程中创造的，将庞大的组织细分为小团队，每个团队独立运作，独立核算，并对自己的盈亏负责！

这种经营管理模式直接将稻盛一夫先生送上了“神坛”！

阿米巴经营模式是企业的经营管理模式。 稻盛一夫先生说：“用经营管理模式办企业”，小平同志说：

这种模式不会随着领导层的变化而改变。 不会因领导者关注点的改变而改变”。 由此可见，经营管理模式是企业运作的工具，企业按模式经营经营。

阿米巴经营模式受到世界500强企业、海尔、华为等企业的推崇。 因为这种商业模式可以解决企业的五大难题：

2、让产品或物品在部门之间的流动不再是合作关系，而是市场上的买卖关系，让部门流程中的每个人都关心产品的质量、成本和交付。

3、让各部门独立运作和核算，实现利润最大化，使各部门成本最小化，企业利润自然最大化，成本最小化。

4.让市场采购或销售的变化不再由企业承担，而由交易过程中的各个部门承担。 全体员工挖掘潜能，提高效率，解决市场竞争压力。

5、让每个部门流程每天核算，每天创新。 通过让每个部门每天提交销售、费用和利润报告，他们可以每天进行分析、改进和创新。

我国阿米巴经营的实施不是单纯的复制复制就能成功，很多企业对如何有效推进阿米巴经营的实施感到困惑。

在这里，华电智慧阿米巴咨询认为，阿米巴企业的落地主要由三个部分组成：

阿米巴经营这个房子由三个部分组成：经营理念、组织分工和企业会计，经营理念是其坚实的基础，组织部门和企业会计是两大支柱，要想把这个房子的阿米巴经营稳固，这三者都离不开。

经营理念：“敬神爱人”，用心经营“ 每个企业都要树立正确的经营理念，这是企业管理的基础，也是凝聚员工凝聚力和向心力的关键。

组织分工：独立完成流程，创造市场价值 组织分工是阿米巴经营的必要手段，中国企业有效实施阿米巴经营离不开合理的组织分工。

运营会计：最大化销售和最小化支出 每个企业都会进行会计核算，主要通过“单位时间会计表”。 在“单位时间会计表”中，复杂晦涩难懂的会计专业术语在“口语化”和细分之后更加直截了当，每个员工都容易理解。

每只小阿米巴每天通过制定“单位时间核算表”来统计当天的订单、生产、费用、销售、时间等经营信息，及时将结果反馈到现场，即使市场在不断变化，每只小阿米巴也会迅速采取必要的措施，避免会计的快速恶化。 “单位时间核算表”主要通过单位时间的附加值来计算员工在1小时的劳动时间内能产生多少附加值，然后与单位时间的平均人工成本进行比较。 相反，如果超过单位时间的平均人工成本，则意味着它是有利可图的，因此每个小变形虫领导者都可以始终关注单位时间盈亏的临界点，并及时做出应对措施。 相关计算公式如下：

单位时间增加值=结算销售额 总工时=（销售收入-支出）（正常班次+加班）单位时间平均人工成本=总人工成本 总工时。

变形虫模型的实施肯定会经历三个阶段。

在第一阶段，干部和员工的学习阶段，通过阿米巴理论的学习，统一员工的思想，使每个人都有提升自我的愿望。

第二阶段，让各部门负责人共同制定阿米巴登陆计划，必须系统化，共有8个登陆计划，包括： 1组织部门; 2.

商业会计; 3.费用分摊; 4.内部定价; 5.

性能分析; 6.经营理念; 7.评估和评价; 8.

年度商业计划。

第三阶段，在各部门内实施变形虫，每个月由组织和个人对每个变形虫进行评估。 当然，关键是要提高企业利润，增加员工收入，提高员工幸福感，这样才能落实。

阿米巴的成功不靠老师，而是靠企业员工的共同努力，他们只是引导大家朝着正确方向前进的催化剂。 如果真的要谈老师的重要性，我觉得在10%到20%之间，老板的重要性在50%以上，所以阿米巴模型的实施是企业的头号工程。

变形虫模型在2006年之前被称为绝密，它基于该模型，并创建了三家财富500强公司。 但是，中国的市场和国情与日本不同，因此应用日本的变形虫模式不会落地。 文化差异，在中国，人们总是在路上闯红灯，但在日本绝对没有这样的事情。

标准不同，例如，中国的许多员工在公司地板上都有“相似”的制度，而日本则一直保持着极其严肃的态度。 中国企业想要实施阿米巴模型，必须基于这种模式来对中国市场做出改变，之前公司组织员工参加过一次阿米巴模型培训，讲师是卢万通老师，他提到阿米巴只是“钓鱼”，在阿米巴的基础上实施四大模型， 七大制是真正的“网鱼”，有通过八六表具体到位，八即定位、内部市场价值链、成本项目、3S、定价、库存、计划、考核，六表分别是库存表、采购销售表、单位时间核算表、日结算和月结算的3个账户和1个物料互控账户， 与研究相比，帮助超日工作计划落地卡，SST业务合同表。通过这些具体机制，对标自己的企业进行了相应的改变。

阿米巴模型的实施还是适合自己的企业的，然后就需要针对不同的企业问题制定相应的机制。

阿米巴经营，让经营理念落地。

已经很多年了！ 最早大概是2011年左右，稻盛一夫救了JAL之后，变形虫在中国开始流行起来！

但是，要想成功落地，就必须充分考虑国内环境与日本环境的差异，这是其中之一！ 另外，还要充分了解行业特点，不同的行业有不同的特点，不能盲目应用！ 比如涂料行业就有涂料行业的特点，在参与某涂料行业阿米巴的引进时，我有很深的体会！

只有充分考虑国内具体情况和行业具体特点，再加上相应的行业管理制度，才能正常实施！ 像这家涂料公司一样，引进了ERP智创涂料行业ERP作为符合涂料行业特点的管理系统，确保变形虫落地！

关键一：把“利他主义”作为管理的意义。

“利他主义”是阿米巴经营理念的高层次概括，也是经营企业的本源。

关键二：从“知行合一”的角度体现领导者的执行力。

一个人的品质、性格、气质和能力的总和构成了他的魅力。 为什么稻盛先生有如此大的魅力，以至于他曾经管理过的三家大公司京瓷、KDDI和日航的员工都以在他的光环下工作为荣？ 究其原因，他50年的“知行合一”，无疑大大提升了整个公司经营理念的执行力。

关键三：既要集中管理，又要尊重个性。

说到中国人和日本人的特征，有一种说法是中国人是“个人主义”，日本人是“集体主义”。 我们不谈两种文化的优劣，但实际上，两种文化的关系恰好是互补的，就像阴阳平衡一样。 原则上，我们不需要把所有员工塑造成同一个模板，而是在团队内部平衡“共性”和“个性”之间的关系。

关键4：分权的时机必须结合时间和空间 阿米巴经营强调“人人都是管理者”，分权必须在实施中实现，直接下放到基层。 对于是否实行权力下放，不能一概而论。

不仅要考虑正确的时机，还要考虑该地区的特点。 区域特征意味着中国和日本两个地区之间存在如此多的差距，我们不能把一个地区已经出现的成功做法转移到另一个地区，僵化地直接转移到另一个地区。 可以看出，是否应该以及以何种形式进行权力下放需要动态决策，而且从来没有一种放之四海而皆准的方法。

实施阿米巴原虫管理的十个步骤：

1.阿米巴原虫财务会计。

总部职能中心阿米巴原虫采用预算核算形式，通过“五决”进行考核控制，即固定事务、固定岗位、固定人员、固定工资、固定费用等;

阿米巴经营的分工主要以产品、大客户、国内业务三个维度为主，采用利润制核算形式。

2.公共开支的分配。

总部职能中心的所有费用都分配给每个业务部门;

业务部门内变形虫的所有费用都以利润或成本会计的形式分配给变形虫。

3. 内部交易。

职能中心与业务单元之间的交易：功能中心“五定”后业务单元需要购买的个性化服务;

产销交易：内部销售以BOM价格*利润率从生产者处购买;

车间或部门之间的交易：所有交易均使用 BOM 价格 * 利润因子进行。

第四，组织变革。

将传统的“金字塔”功能结构演变为“扁平化”的业务单元结构;

定位公共职能中心，强化各业务部门业务考核指标（非管理指标），落实总部管控。

5.阿米巴原虫单元划分（溶液）。

公司根据不同的维度（客户、市场、产品、功能等）分为变形虫单元。

第六，变形虫操作系统。

成立阿米巴推进委员会，明确成员分工和定期会议制度，细化推进节点和里程碑;

重新编制部门职能清单、核心流程（由于组织结构已发生重大调整）和业务定义;

建立详细权限表（分为人事、财务、物资、业务四部分）和监督审计制度及明细清单。

8. 确定各酒吧的年度业务目标和成本预算。

根据市场竞争和内部资源，董事长下达公司年度目标，各级阿米巴提出年度目标;

讨论每个国家的年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（细分为月份或产品、地区）、组织架构、人员配置等。

9.战略梳理。

梳理公司战略，运用SWTO; （公司自身的竞争优势、竞争劣势、机遇和威胁）。

分析判断公司现有产品的市场发展和竞争情况;

研究同行对标企业，进行差异分析，提出公司的竞争战略。

10、建立奖励机制。

工资与销售收入的比例将直接纳入各酒吧的成本考核中，此后将加大人员下放力度;

根据上往年终红包、奖金、佣金等，计算为每根柱达到盈利目标的奖励系数;

增加超额利润奖励; 职能中心根据公司的成绩和自身的绩效评分来设定奖金。