如何打造金融共享服务中心

财务共享中心旨在帮助企业财务组织降低成本，提高数据和报表的质量和效率，增强控制力，支持业务扩展，最终推动财务管理从会计向价值创造的演进。 如果想要打造一个好的财务共享中心，可以从几个方面入手：

1、根据现有条件重新定位和重新规划，建立卓越运营机制，选择速赢机会落地。

2、通过流程化组织结构的转型，对交付流程的持续优化，实施新的系统工具、RPA等，持续优化和改进，提高服务水平和效率，满足内外部客户的需求。

3、梳理每个共享仓位的指标，定义指标，明确各业务开始和结束确认的时间和方式，针对不同指标设置指标的统计方法。 需要设置错误指示器以确认错误。 【企业管理问题点击咨询】。

如果您想了解更多关于财务分享的信息，我们建议您阅读 Best. 依托丰富的财务共享经验，基于对财务共享领域的深入了解和对标研究，整合先进的数字技术和经验，通过财务人员、业务和流程的有效整合，将公司的会计核算、资金结算、报表编制等业务分离，并由财务共享服务中心按照集中处理的管理模式统一流程，统一标准统一，采用专业分工、规范操作、自动化处理的会计工厂模式。提高工作质量和用户满意度，降低成本，提高效率。贝斯特管理咨询强调务实与实用，全方位围绕财务共享的可实现性，协助企业财务机构制定符合企业战略目标的财务共享计划，并为实施提供指导。

金融共享服务中心建设通常涉及五个关键点，即战略定位组织结构、流程再造、系统建设和运营管理。

1、战略定位：

战略定位是指与公司整体经营战略保持一致的目的。

确定了金融共享服务中心未来工作的主要目标，以及为实现这些目标而应采取的行动。 战略定位主要包括金融共享服务中心的战略目标和运营模式。

和战略结构。

2、组织架构：

组织的改制和改制是建立企业的财务共享中心。

需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进金融共享中心建设时面临的一大问题。

3. 工艺再造

在实行财务共享之前，企业的核算、核算、结算流程分散在各个业务单元，每个业务单元都有自己的流程，对每个流程的运营标准、效率和风险管理进行。

规格不一样。

4、系统施工噪音：

一个集中完善的信息系统平台是财务共享的基础和保障，是建立财务共享服务中心的物质基础。 只有在信息系统的支持下，金融共享服务才能克服地理距离的障碍，为客户提供广泛、持续和响应迅速的服务，并能够成功地完成组织和流程的重新设计。

5. 运营管理

财务共享中心建成后，首要任务是规划财务共享中心的运营管理系统。

有别于企业传统财务组织的金融共享服务中心，不能再遵循传统财务组织的运营管理模式，必须根据财务共享服务中心自身的特点和企业的需求，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。

原因如下：

1、支持企业集团的发展战略。

当公司在中原新区域设立子公司或收购其他公司时，金融共享服务中心可立即为这些新子公司提供服务;

2、加强财务管控，在企业集团内，如果没有统一的财务集中管理平台，难以控制各单位的财务会计差异，集团财务总部难以实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后;

3.提高效率，降低成本，通过对基础和事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理多个公司相同岗位的业务，从而在业务量不变的情况下减少人员。

财务共享服务中心是指将分散、重复的基础金融业务，从企业集团成员单位中分离出来，集中成一个新的财务组织进行统一处理，这就是财务共享服务中心，通过互联网为分布在不同地区的集团成员提供标准化、流程化、高效、低成本的共享服务，为企业创造价值。

财务共享中心。

一般服务于人员素质高的制造企业的分支机构和办事处。 这些分公司，销售办事处往往只承担销售任务，并不具备复杂的财务会计需求。 财务共享服务中心是一种新的财务管理模式。

它在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起和推广。 财务共享服务中心是企业集中管理模式在财务管理中的最新应用，其目的是通过有效的运作模式，解决大型集团公司财务职能建设中投资重复、效率低的弊端。

要建立财务共享中心，应以最重要的方式考虑以下几点：

1、金融共享服务中心选址;

2、金融共享服务中心的组织架构。

3、流程管理;

4.信息系统支持。

金融共享服务一般是针对跨区域、跨行业的业务处理，这是一种远程服务，需要完整、持续的信息系统网络支持，这不仅需要大量的资金，还需要人力资源支持。 其中，会计制度和费用报销制度的建设尤为关键。 在具体实施步骤方面，首先对系统进行评估，了解和优化系统的不完善之处; 其次，对现有的财务和业务系统进行优化和整合，降低数据匹配难度，最大限度共享的可能性。

派遣与峡谷先驱那个孩子建立良好的关系。

财务共享服务中心（FSSC）是近年来兴起并流行的一种会计和报告业务管理方法。

它是将不同国家和地点的实体的会计业务转移到SSC（共享服务中心）进行簿记和报告，其优点是保证了会计记录和报告的标准化和结构化。

首先，因为没有必要在每个公司和办公室都有会计师。 节省了系统和人工成本，但这种操作受到某些国家的法律要求的限制。

与普通企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于成本降低、财务管理水平和效率提升以及企业在规模效应下的核心竞争力。

大型企业在发展壮大过程中经常会遇到以下问题：

1.企业的扩张使得控制变得更加困难。

2.随着企业的全球化，股东的知情权受到挑战。

3.企业扩张导致财务风险增加。

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来兴起的一种流行的会计与报告业务管理方式，其目的主要是通过有效的运营模式解决大型集团公司财务职能建设中投资重复、效率低的弊端，促进标准化和企业能力提升。 调查显示，世界500强企业中，近90%的企业在职能管理领域应用了共享模式。

如果企业需要建设财务共享中心，这里推荐K2 BPM，他们现在已经将RPA（机器自动化）和财务共享中心相结合，通过自动开具发票、税务自动填写、验证、申报等行为模拟，解决了人工效率低、成本高、信息录入错误等问题。

如果企业已经达到一定规模，拥有多个分支机构，且业务内容相对简单，且总部有集中财务管理、加强分支机构管控的需要，可以考虑提供财务共享服务。

建立财务共享服务中心是未来集团企业会计处理的发展趋势。

集中对总部和各子公司进行会计核算有四大好处：

1）会计效率高，成本低;

2）会计处理有偏见;

3）会计独立性高，监控能力强;

4）会计数据口径统一，使绩效考核更加公平。

简单来说：就是提高效率，节约成本。 省去不必要的钱，花在该花的地方，弥补企业的短板！

财务共享中心的成立将对企业的组织、流程和财务变革产生重大影响。

“财务共享服务”最初起源于一个非常简单的想法：将集团内各分支机构的某些交易职能集中起来，以达到规模效应，降低运营成本。 许多大型集团企业还通过建设金融共享服务中心，实现了提高财务管控能力、降低财务运营风险、降低财务成本投入、提高财务工作效率等目标。

“财务共享服务”最初起源于一个非常简单的想法：将集团内各分支机构的某些交易职能集中起来，以达到规模效应，降低运营成本。 许多大型集团企业还通过建设金融共享服务中心，实现了提高财务管控能力、降低财务运营风险、降低财务成本投入、提高财务工作效率等目标。

因此，许多企业管理和财务管理者认为，未来企业财务管理转型的目标是建设财务共享服务中心。

构建金融共享服务中心的步骤如下：

1. 明确共享服务接口。 梳理财务工作，确定分摊范围，将各会计主体的日常报销、审计、会计处理、报表编制等适合分担的基本工作职能分开，集中到分摊中心进行统一处理。

打破整个集团的财务组织架构，重组原本分散在各个会计主体的财务人员; 流程再造，根据流程节点重新划分仓位，将共享服务中心的财务会计流程打造成高效的数据处理流水线。

2、对内延伸服务，强化财务管理对业务和战略决策的支撑功能。 为会计主体提供培训、咨询、分析等增值服务，提升其经营管理能力; 为集团总部中心提供战略决策数据支持。

3、以业务部门“按件付费”的形式产生收益，使共享服务中心的成本有参考标准，形成客观有效的绩效考核方法，实现从成本中心向利润中心的转变。 金融服务共享既是财务职能的重新划分，也是财务管理转型升级的战略调整。

金融信息系统建设阶段：

考虑到未来财务人员将不再只服务于单一的会计主体，服务对象将跨越区域，面向整个集团，如何借助信息系统提供高效、完善的金融服务，是现阶段要考虑的关键因素。

财务信息系统不仅意味着跟踪码与会计电算化系统相连，未来的财务信息系统应具有数据集中化、网络化运行的特点，能够为下一步财务人员的集中和共享提供可能，并应具有较强的数据采集和处理能力， 可以提供大量高质量的管理信息。

如何进行财务共享？

1、应由公司级领导推动。 这种项目是跨学科的项目，必须由公司领导推动，否则很难促进各学科的协同。

2、确定主要责任部门。 该部门要以财务为导向，以结果为导向，促进上游业务与下游数据用户数据的同步，推动跨学科协作机制的确定，明确业务和数据需求。

3.整体设计，分步实施。 产融融合意义重大，但也难做，很多单位都进入了各种坑。

我建议业内企业，如开布泛威、兰菱、致远、用友珠穗、金蝶、明远等，可以认真研究和支持相应的业务、产品、项目管理解决方案，让更多的行业企业能够推动行业以更快、更低的成本广泛实施产融融合。