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文章显示，迈克尔·波特这次的“战略”依然是“竞争战略”。 他对“竞争战略”内容的注解也值得商榷。 竞争战略是竞争的总体、长期和基本计划。

既然是这样的计划，就不能简单地用“定位”、“权衡”和“价值”三个方面来概括，尽管这种概括比传统的战略=定位的概念要先进得多。 企业要想在竞争中取胜，就需要进行全面、长远、基础规划复杂、多变、个体化，简单用以上三个方面来概括，容易使人一概而论，僵化理解与此相同。 竞争战略与军事战略一样，是灵活和流动的，其内容是无定形的，其内容既没有必要也不可能简单地概括。

即使人们认为系统地理解“竞争战略”是有益的，也应该事先说明这种概括是相对的，而不是人们应该相信这就是答案，更不用说声称这是一个“完整的答案”。

有一点需要指出：把“在竞争中取舍作为选择不做什么的本质”作为“竞争战略”的三个内容之一，是有逻辑问题的。 因为“定位”本身就是“权衡”，所以“定位”和“权衡”之间存在着包容关系，包容关系这两个方面的内容不能并列。

还有一点需要指出，把做好“价值”，即做好各项经营活动的“联动”，或者把“建立环环相扣、紧密相连的链条”，作为“竞争战略”的三个内容之一，也存在逻辑问题。 竞争战略的实施需要管理，但其本身不是管理。

虽然做好“价值”取决于管理，但把所有这些管理都纳入“竞争战略”是不合适的。 如果把这个也包括进去，恐怕“竞争战略”的内涵就太大了。 文章开头，迈克尔·波特强调了企业“运营”和“战略”的区别，但在这里却混淆了“管理”和“战略”，实在令人费解。

迈克尔·波特对“战略”的注解是“战略”的内容，而不是“战略”的定义，“什么是战略”应该从“战略”的定义开始。 “战略”的定义并不容易，因为“战略”目前有多种含义。

“战略”最初是指军事战略，仅用于军事领域。 笔的本意是把战争作为一个整体来规划，长远的、基本的。 战争计划有两种

局部、短期和具体规划是战术性的，而整体、长期和基本规划是战略。 军事战略、军事战术、军事技术，都是军队不可缺少的东西。 它们中的每一个都有自己的特点和用途; 它们既相互对立又相互依存。

后来，“战略”一词的含义被引申，至少有三种引申的含义：第一个引申的含义是指企业竞争的整体、长期和基本规划。 无论是安索夫的《企业战略理论》还是迈克尔·波特的《竞争战略》，都是对“战略”第一外延含义的具体应用。

“战略”含义的第一次延伸意义重大，否则人们就很难思考和交流竞争战略的问题，这对企业来说非常重要。 “战略”的第二个引申含义是突破企业竞争的领域，一般是指对各种行为的整体性、长期性和基本性规划，例如中国的经济发展战略、某些城市或地区的经济发展战略、某些行业或行业的发展战略、某些地区的招商引资战略、 部分企业的发展战略、营销战略、技术发展战略、战略重组等，这是“战略”第二种外延含义的具体应用。“战略”的第三个外延含义不再是指对某种行为的总体、长期和基本规划，而是指计划的某个重要结论。

比如“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去战略”、“城镇化战略”、“西部大开发战略”、“人才战略”，以及许多企业提出的战略战略，都是“战略”第三外延含义的具体应用。

既然“战略”有多种含义，那么当“什么是战略”时，我们应该首先声明要用哪种“战略”，否则人们很难统一对“战略”的理解。

竞争优势是指一个公司或国家在某些方面能够带来比其他企业或国家更多的利润或利益的优势，这种优势来自技术、管理、品牌、劳动力成本等。

与竞争对手相比的竞争优势 可持续发展优势：优越的资源、先进的运营模式、更适合市场需求的产品和服务。 通过上述一个或多个领域的相互作用，核心竞争力优于对手。

（1）成本优势：你的单位成本比同类产品低，你在市场竞争中占有最大的优势，同样的**人利润少，你利润多; 人民保护资本，你有利润; 如果有人赔钱，您仍然可以保护您的资金。

2）产品优势：主要是指其他产品不可替代的优势。也就是说，它有自己的核心技术。 比如Microsoft的操作系统，由于其核心技术，其他操作系统很难取代他，从而占据了稳定的市场和较大的市场份额。

3）品牌优势：品牌优势主要是：过硬的产品质量、优良的售后服务、较大的市场份额、消费者的认可度、产品优势和生产面积的规模。

1.为了“成为最好的”而竞争的策略是符合人类本能的，但它可能导致自我毁灭。

2.如果规模和增长不能提高盈利能力，那么就不值得吹嘘。 竞争的目标是盈利，而不是击败竞争对手或争夺市场份额。

4.独特的价值取向对于战略是必要的。 战略不仅仅包括营销。 如果你的价值主张不需要一个特定的价值链来实施，那么它就没有战略意义。

5.不要觉得你必须“取悦”每个潜在客户。 一个好的策略的特点是能够故意让一部分客户不高兴。

6.如果一个战略没有明确说明一个企业不能做什么，那么它就没有多大意义。 权衡取舍是创造和维持竞争优势的关键。

7.不要高估或低估良好执行力的重要性。 虽然它不太可能创造持久的竞争优势，但如果没有执行，即使是最好的战略也无法带来卓越的结果。

8.一个好的策略取决于多种选择及其协调，而不仅仅是一种选择。 仅靠核心竞争力很难创造持久的竞争优势。

9.在不确定的环境中实现敏捷性听起来可能是一个好方法，但这意味着您的业务将陷入困境并耗尽业务。 转移太多可能与转移太少一样对战略造成损害。

10.制定战略不需要对未来进行精确定位。 做**实际上可以提高你的创新能力和应对不断变化的情况的能力。

波特提出了三种基本的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。

成本领先战略是指企业在同行业竞争中，以尽可能低的成本获得竞争优势，使公司的产品低于竞争对手，并在保持产品质量和性能稳定的基础上，使产品在市场上获得更大的市场份额。 这一战略的成功对企业来说非常重要，也是企业长远发展的重要战略。 成本领先战略采取的主要措施包括提高企业的规模和生产水平，改进生产工艺和技术，控制管理成本，降低企业的营销费用。

差异化战略是指企业在同行业产品中发挥优势，通过创造产品的特殊品质、性能、外观、服务等方面，从而达到超越竞争对手的效果。 这样，企业可以满足不同的客户需求，打造品牌，增加市场占有率，提升企业形象和竞争力。 差异化战略的实施一般需要大量的投入，如研发、营销、品牌推广等，但成功后，公司的产品价格可以高于同行业产品，获得更高的利润。

聚焦策略是指企业选择聚焦一个或几个细分市场，以满足细分市场的特殊需求。 这种策略可能类似于差异化策略，但不是在所有方面，而是在独特差异化的特定领域。 聚焦战略，要求企业对自己的市场有深入的了解，适应自己的市场需求，在亏损中不断满足市场需求，从而提升自己的市场份额和良好的口碑。

聚焦战略重深度而非广度，将所有资源和精力都放在小领域，使企业以精益求精的态度不断满足客户需求。

三种基本竞争策略各有利弊。 企业可以根据自身特点、市场环境、资源和战略目标选择自己的战略。 同时，企业需要在不同阶段调整战略。

对于新公司来说，成本领先战略可能更为关键，而对于一家成熟的公司来说，差异化战略和重点战略更具挑战性和机会主义。 企业成功的关键是建立自身优势，同时通过不断创新变革，把握市场主动权，提升市场竞争力和盈利能力。 <>

战略管理是一门研究组织如何在对抗性环境中取得成功的学科，探索性是该学科的基本属性。 波特的战略思想认为：

制定良好战略的第一步是让企业有正确的目标。 第二步，环顾企业所在的行业，要有从行业中获益的能力，就是企业应该如何培养这个行业的竞争优势，即制定差异化战略。 而第一个竞争优势是价值链——各种价值活动。

运营效率也叫好运营，你和竞争对手做同样的事情，但你努力做得比他更好，改进的做法是：全面质量控制、基于时间的竞争、标杆营销、转型过程、虚拟企业组织、学习型组织变革管理等。

战略竞争是每个人都在不同的方向上竞争，创造独特的价值，消费者根据不同的需求选择产品。 战略竞争探索了行业中的许多机会，并朝着差异化方向发展。 不同的竞争方式是互不相容的，你必须选择适合自己的道路。

战略就是对你想要实现的目标设定限制，建立价值链的特征等，这使得模仿变得非常困难，竞争对手不仅要模仿一个特征，还要模仿整个价值链的特征。 价值链的建立，就是要保证各项活动的一致性和互补性，调整各活动之间的同步性和支撑性供给。 将您的设计集成到一系列相互支持的活动中，价值链的设计原则是：

1）带来竞争优势。（2）增加核心难度。

归根结底，战略是没有竞争对手，那就是在信息系统的帮助下提高效率。