小企业如何进行绩效管理，小企业如何进行绩效管理

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有效实现并有序实施企业目标。

1.团队合作。

企业组织通过按时间维度设定企业目标，使员工能够根据企业目标制定自己的目标，并将企业目标分解到每个部门和每个员工中，上下对齐，通过绩效管理有效实现企业目标。

第二，启动目标。

目标的启动由企业管理员根据企业的发展和运营情况制定，在目标发布时设置相应的目标类型、考核时间和目标评审级别后，即可将目标下放给选定的员工对象。

3.员工个人目标设定。

每位员工根据公司发起的目标名称和考核时间，结合自身岗位，设定相应的个人目标和工作内容。 目标的加法可以一次增加多个目标，可以制定单个目标的比例和考核标准。 评估标准基于间隔评分、成就率评分和里程碑评分。

特殊情况可提交标准描述评审。

导语：对于小企业来说，不可能没有人力资源部门，但必须有人力资源思维，让现代管理理念指导企业的日常运作; 没有必要等到内部管理规范化后再做绩效，可以把绩效看作是改善内部管理的动作，通过绩效项目的制定来规范内部管理，管理者不仅要注重结果，更要注重全过程的改进和提升。 这可以通过以下步骤完成。

调整您的绩效思维

人穷就是穷，企业的落后首先是思想落后，如果一个企业连调整和改变思维都不愿意，失败的唯一结局就是关上大门。 因此，与专业人士沟通，多接受户外培训，多接受专业人士的建议，是提高思维的最好方法。

建立绩效目标

目标分为经营目标、市场目标和管理目标，以及术语上的区别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人可能无法走到人生的彼岸，目标就是业绩的基础。 因此，企业必须根据当前的经营状况设定自己的绩效目标。

列出需要改进的领域

小企业几乎到处都需要改进，但他们不能一口吃掉脂肪。 因此，企业必须列出内部“最急需改进”的问题，按照ABC法进行分类并制定改进计划，然后将其转化为绩效任务，逐步改进。

细分绩效指标

指标是考核和评价的标准，什么都不是一线就干的，而是需要“做到一定程度”，做是浪费资源，半途而废总比不做好。 “恰到好处”是性能的最佳结果。

实施绩效培训

培训是实施所有管理改进方案最有效的手段，因此系统化的绩效培训是必不可少的，需要采取措施确保培训的有效性，促进培训的顺利消化和转化。

创新性能模型

常规的绩效模式是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，不扣分不扣钱，统一落实绩效奖励，每月发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效分数实行奖励，指导下属改进改进。

绩效评估和改进

绩效提升是“矮个子爬楼梯”。 过程中，绩效考核只是绩效的一部分，考核后一定要及时总结，总结出来的问题会纳入下个月的绩效计划中进行持续改进，这才是绩效的最终目的。

简单来说，<>遵循几个原则：员工考核指标是企业各大指标的层层分解; 也就是说，首先要设定企业在一定时期内的具体目标（一般分为1年和3-5年的长期目标），以及企业将要实现的目标; 然后分解为主要管理者; 然后主要管理者会分解到他们的下属，最后分解到基层员工。 指标不能太复杂，如果是交际语言，可以量化，哪怕是客户关系这样很抽象的东西，也可以量化，比如你邀请高层客户来公司参观的次数等等，一定是可衡量的，不然大家都说客户关系好，怎么算是好办法呢？

指标需要可量化、可管、可评价，制定指标不容易，要对每个员工都有足够的概览写进年度指标也不容易，高管5人，基层员工3人左右，也就是说，基层员工只需要做好这3件事， 他们可以获得年度绩效。指标需要合理且具有牵引力，但不能遥不可及;

在制定指标之前，你需要非常清楚工作的可行性，并和你的下属充分沟通和讨论，也许你的下属在第一年没有任何概念，你也没有任何概念，但如果你每年都继续这样做，你的下属和你都会很清楚指标是否夸大了， 或者你可以努力工作来实现它们。其中，对市场的分析，对客户的判断，对行业和竞争的洞察力至关重要，每个人都对这些信息有一个清晰一致的认识，很容易在指标上达成共识。 个人指标需要由下属逐层分解，甚至分解到当天的指标; 比如**人员，让他们每天醒来，心里清楚的知道，如果今天买10个洗面奶，就能达到目标，拿到基本工资; 如果再卖10件护肤品，可以拿到100元的佣金，依此类推。

所谓人人头上都有指标，有人扛起重担; 指标要全面覆盖，即把所有员工的指标结合起来，就是企业管理者的指标; 每个人都有明确的、可实现的指标，每个人都对公司有帮助和有用; 如果有些指标明显没有划分，那么就需要增加相关人员，如果很多人都在做完全重复的事情，那么裁员的空间就很大。 如果以这种方式分解，充分讨论和沟通，并与员工达成共识，就可以清晰有效地开展工作，也可以评估和直到。 记得：

指标要定期复盘，做得好的员工找到技能，做得不好的员工分析原因，最后实现指标和优化方法的灵活快速调整。 最后，企业完成甚至超过完成目标的效果。 对于绩效考核结果，因为有沟通和分解，大家都会信服，不会经常扯皮，我早上9点来，晚上6点下班，为什么他的考核比我好？

绩效管理始于对组织绩效目标的管理。 无论您的企业规模如何，您都需要有一个目标。 除了不到一年的短期目标外，大公司通常设定三到五年的长期目标。

小公司最重要的任务是先生存，不确定能不能生存三年或五年，所以总体目标定在短期内，还是在一年内。

小公司的绩效管理不需要完美，也不必详尽无遗，所以有一些重要的方面应该作为绩效管理的标准。

制定考核指标，以便对各个岗位的人员进行考核。

绩效考核首先要设计考核体系，其中最重要的是考核指标的设计，考核指标的设计不正确、不完整，考核的完成就成了一种形式。 考核指标的设计，最重要的是根据职称、岗位、内容进行设计。 例如，行政部门的考核指标和销售部门的考核指标是完全不同的。

行政部门也是如此，人力资源部门的考核指标和财务部门的考核指标完全不同。 考核指标的设计必须得到员工的同意和认可，如果考核指标的设计不被员工接受，考核就没有意义，会产生负面影响。 此外，考核指标的设计要分为一级和二级，重要指标权重高，次要指标权重低，重点突出。

绩效考核的推进也要有强有力的机制保障，自上而下都要高度重视这项工作，并按照严格的标准和制度要求来实施绩效考核。 没有操作机制，考核也是一种装饰。 绩效考核必须有结果的反馈申请。

根据考核结果，奖惩必须严格按照考核结果进行，否则就没有意义了，另外，要注意考核结果的反馈，惩罚员工不是目的，目的是帮助员工改进、改进和进步，所以必须有绩效面谈， 上下级面试，找出绩效考核不合格、不好、不优秀的理由，制定措施，纠正改进。

绩效管理的前身是绩效考核，而绩效考核是以结果为导向的，绩效管理更多的是过程导向。 从绩效管理的定义来看，它包括三个方面：目标管理、职业生涯管理和员工培训。 明确企业的战略目标，找到员工与目标之间的差距，落实实现目标的有效手段，帮助员工做好职业生涯规划，利用管理工具培养核心骨干。

绩效管理的终点是实现绩效目标，绩效目标的选择需要设定方向、找度、建立规律，方向要注重质量、数量、成本、及时性和顾客满意度。 纠正员工的错误基于以下原则： 快速面对面和私下 就所犯的错误达成一致 询问和倾听 对待事情而不是人（放慢说话的语速） 解释关注的重要性 就补救计划达成一致 以承诺结束批评。

小企业之所以有这种迷茫，其实是因为不了解绩效管理的本质，混淆了绩效的概念，片面地把绩效当成一种对结果的评价。 正常的绩效逻辑是：没有过程就没有结果，如果结果不好，一定是过程有问题，过程和结果是相互因果的，所以绩效其实是过程改进的一种手段。

它是企业设定和实现目标的标准化流程。 对于小企业来说，可以没有人力资源部门，但必须有人力资源思维，让现代管理理念指导企业的日常运作; 没有必要等到内部管理规范化后再做绩效。

调整绩效思维，建立绩效目标，列出改进内容，分解绩效指标，实施绩效培训，创新绩效模型，总结提升绩效。

首先，要让考核体系参与进来，考核指标的设计要分为一级和二级，重要指标权重高，次要指标权重低。 然后一定要有晋升，必须有强有力的机制保障。 实施绩效考核应采用严格的标准和制度要求。

那么我们也应该注意评估结果的反馈。 有时可以帮助员工改进和进步，然后与上级和下属进行绩效面谈，找出绩效考核不好或不优秀的原因，这时候就需要制定措施，然后进行纠正和改进。

第一个是从人力资源的角度来看，第二个是缓解你的一些困惑，第三个是准备相应的材料。 第四是调整自己的思维，第五是设定目标，第六是改进内容。 第7个是要有清单，第8个是要有绩效指标，第9个是要有一些绩效培训，第10个是要有创新的模型，第11个是总结。

共有7个步骤，第一步是调整绩效思维，第二步是建立绩效目标，第三步是列出改进内容，第四步是分解绩效指标，第五步是实施绩效培训，第六步是创新绩效模型， 第七步是总结和提高绩效。

<>从连续步骤的角度来看，假设公司的战略已经确定并达成企业共识，我们把战略作为绩效管理的出发点，那么我们遵循的原则和步骤就是对绩效的时空观的分解，从公司目标的制定中对空间的分解， 把目标分解到部门，再把部门分解到岗位，时间从制定年度目标，到季度目标，再到月度目标，逻辑很简单，这里需要注意的是，比如说，要完成公司的某个目标， 不仅要制定数字，还要围绕数字讨论要执行哪些工作任务，然后分解具体工作任务和测算工作任务的达成标准到部门，

从绩效维度来看，绩效中存在着结果理论，信用不是建立在努力工作的基础上的，比如会从利润指标、销售指标等来考核; 有一种过程理论，认为过程决定结果，更注重过程管理才能达到结果; 胜任力理论，通过对员工能力培训的规划、评估和改进，提高个人和组织绩效; 还有一种综合理论，即从结果、过程、能力等多个维度进行绩效管理。 任何一种绩效管理方法都没有好坏之分，更重要的是，它适合企业发展阶段的绩效管理方法是否好，而不是一味追求管理创新，有很多看似先进的工具其实只是换了一件衣服，本质还是一样的。 从我们的实践来看，在更多情况下，公司层面应该使用KPI的成果指标，部门层面应该使用结果指标和过程指标、KPI和OKR的组合，岗位层面的目标应该使用过程指标和能力成长指标。

从绩效周期的角度来看，绩效管理的目标是绩效改进，而绩效管理的周期本质上是绩效改进的周期，从绩效计划的制定（P）开始，到绩效行动的实施（D），绩效考核的评估（C），再到绩效结果的改善（A）， 其中还包括个人绩效的周期和组织绩效的周期。岗位配置是否合理等方面，以及组织的绩效周期，要关注战略目标是否合理，组织共有的价值观和行为是否达成共识，组织的能力是否匹配，从而达到绩效提升的目的。