企业在实施OKR时应该注意哪些问题？

实现 OKR 时需要注意的事项很多，如果以开始实现为例，在使用 OKR 前 1-2 周。

首先定义您的季度公司级目标。 您可能还希望将长期目标与季度目标联系起来。 但是，这是可选的。

另一件需要注意的事情是将您的年度目标保持在公司层面。 较低级别的人员不应使用年度目标，否则将失去使用 OKR 的敏捷性因素。

开始使用 OKR 时，请务必记住，应仅关注几个高级目标。 在这种情况下，我们建议设置 1-3 个目标，并与经理、团队领导和参与 OKR 更改的其他人进行讨论，以便每个人都同意公司最重要的目标。

在 Tita 的 OKR 知识社区中，有大量关于该主题的文章，您可以上去查看。

缺乏对 OKR 的跟踪和控制许多组织和个人在执行和跟踪目标时都有一些坏习惯。

例如，绩效考核的频率一般较低，即每半年或一年一次; 换言之，绩效考核指标设定后就被搁置，进度反馈频率低。

OKR 的过程是不受控制、不受监督且不被接受的。 当大多数公司开始实施 OKR 时，他们通常缺乏经验。 因此，如果没有专门的人来指导，往往很容易反常。

这就像三分钟的热度，一旦员工在这个过程中抱怨，经理就会慢慢放弃一开始的热情。 如果组织本身没有第三方监督，则 OKR 不太可能成功。 因此，我们建议必须有专业的 OKR 大使来推动 OKR 推出。

OKR大使往往就是这样的角色，他们对OKR理论有深刻的理解，并且有动手实践或了解实践中遇到的各种问题，能够利用自己的专业知识指导企业更好地实施OKR。

有两种类型的 OKR 跟踪：正式和非正式。 正式跟进是指专门的 OKR 盘点会议。 团队的 OKR 盘点会议应由所有团队成员参加; 个人的 OKR 清单应由个人及其直线经理完成。

无论是团队还是个人 OKR 清单，频率都应为每 1 2 周一次。 通过使用 TITA，我们能够很好地推广 OKR。

OKR一般是按季度进行的，如果你是中小企业，而且是发展特别快的新行业的初创企业，建议一个月内就可以做。 这个实施周期可以根据企业的实际情况而定。 完整的 OKR 实施周期可以分为五个阶段：

首先是准备阶段。 一般来说，在一年的最后两个月，为明年的OKR做准备。 二是确定OKR。

它通常在季度初的 OKR 会议上完成。 OKR 会议可以是全员会议，也可以是仅限管理层会议。 三是宣传OKR。

宣传不仅仅是让每个人都了解已经确定的 OKR，而且还要告知如果您知道目标对公司意味着什么，您需要做什么。 第四，实施OKR。 执行是整个周期的重头戏，重点是“定期签到，必要时进行调整”。

第五，查看 OKR。 主要内容是OKR的每位负责人对整个过程进行说明和复盘。 OKR的整个实施过程与日青高度一致，使用日青进行管理，操作简单实用。

在实现 OKR 的过程中，企业可能会遇到以下问题：

将 OKR 误认为 KPI 并紧紧抓住数字;

老板把OKR的实施和管理交给了HR，但他没有参与;

前期员工培训不足;

OKR表述不合理;

使用期间没有定期随访;

未能及时审查等。

以上大部分问题都可以通过选择专业的登陆护航队来避免。 奇亿力OKR在提供OKR基本功能的同时，还可以为企业提供3-6个月的落地保驾护航服务，帮助企业成功实施OKR管理，为企业赋能！

首先确定公司战略目标的周期，然后一步一步拆解到位，一定要做定期审查，成立委员会，明确奖惩，整个过程要结合TITA-OKR，看看TITA的OKR知识社区。

OKR的制定要从愿景入手，然后是战略、年度目标、具体的层层细化。

为了支持年度目标，我们将设定一些季度目标和季度要实现的关键成果，称为OKR，是整体目标体系的一部分。

在实施过程中，我们经常利用日常事务将KR提炼成具体的计划，最终通过完成计划来达到目标。

当然，这只是OKR的实现过程，而不是目标本身。

在一个季度末，我们需要用日常事务来评估目标的实施和实现情况，主要是总结经验教训，继续扩大结果，或者及时纠正错误，而不是评估人。

OKR（Objectives and Key Results）是一套用于澄清和跟踪目标及其实现情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明，在谷歌成立不到一年后，由投资者约翰·多尔（John Doerr）引入谷歌，并一直沿用至今。 现在越来越多的企业开始实施OKR，就算一次次失败，还是要继续在企业中实施，那么被企业推崇的OKR到底有什么魔力呢？

首先，OKR 更接近工作场所的新人。

现在企业的管理层经常抱怨“现在的员工越来越难带”，根本原因是：现在企业的主力是后方，对他们的管理往往是你该做的，必须做的，等待被考核，等待被发现， 这些是意识形态上令人厌恶的地方。他们想做自己想做的事，做有意义的事，越来越关注和关心物质以外的事情，比如上级的肯定和鼓励。

现在的管理风格往往不能满足他们的需求，OKR模式可以做到，让他们设定自己的目标，做自己想做的事，并不是所有的事情都是上级安排的。 同时，OKR可以创造一个相对更轻松、更有创意的工作环境，调动员工的主观能动性，充分发挥员工的最大能量，从而创造更多的价值。

其次，OKR可以提高公司战略执行的重点。

通过OKR开发过程中的沟通和讨论，找出制约公司业务发展的瓶颈，或者找到最有价值的驱动因素，确定在清晰的周期内要实现的结果，然后相应地安排重要的项目和任务。 这个过程是公司战略清晰和重点的保证。 大多数企业的问题不在于战略的对错，而在于战略缺乏清晰度和执行力的问题，而OKR是解决这个问题的最佳工具。

第三：OKR让企业更扁平化。

公司层面的OKR不可避免地涉及到多个部门的沟通工作，可以加强跨部门、层级的沟通，使企业更加扁平化。 例如，提高产品的可靠性，需要设计、开发、制造全过程成员的共同努力; 减少应收账款需要销售和财务部门的协作。 OKR在公司层面的实施，会以跨部门、层级协作为基本条件，同时OKR将摒弃对岗位的绩效考核，这样可以充分释放协作的潜力，使公司内部沟通更加直接透明，组织更加扁平化。

为此，越来越多的企业开始实施OKR，对企业管理的理念和管理模式进行变革。

无论是在公司内部还是在整个行业中，变革的步伐都在加快。 变革的步伐前所未有，机会稍纵即逝！ 只要考虑一下智能手机普及的例子，你就会明白。

每个组织都面临着一些关键挑战，尤其是战略执行，在最乐观的情况下，全球只有25%到35%左右，在更悲观的情况下，这一比例不到10%。 执行问题没有得到很好的解决，正是因为每个业务部门及其子部门制定的目标只与上面的组织保持一致，而与公司的其他部门没有横向一致。 日常工作本质上是跨职能团队，而目标的强制向上调整掩盖了这一事实，造成了孤岛效应，导致每个部门各自为政，只关注自己的利益。

为了成功执行战略，公司必须足够敏捷，能够随时了解外部环境的变化，并实时对战略进行或大或小的调整。 这意味着在人力和财力资源方面保持灵活性，以便及时利用新出现的机会。

无论当今全球商业市场的未来多么困难，OKR 的实施都将帮助您克服所有这些潜在障碍。

OKR简单易懂，统一了组织的语言，增强了员工的接受度和使用意愿。 季度开发周期提高了敏捷性和快速响应变化的能力; OKR 有助于确定最高优先级，并让每个人都专注于最重要的事情。 公开透明的机制促进了各部门之间的横向一致性和协作; 自上而下和自下而上的组合相结合，使员工有机会真正从事有意义的工作，并有助于提高敬业度。

中国联通、招商银行、中国电信高国、中国移动、万科、东娥阿胶、腾讯、小米等中国企业。 使用 OKR 的原因：适合每个业务重点，以提供透明度和意义、提供心理安全感、工作周期短、提供必要的业务清晰度等。

例如，一些大公司，如字节跳动、华为、百川等公司，都在使用OKR目标管理方法。 OKR目标管理方法可以使整个企业和孝道更加有效。

基本上很多公司都在采用这种管理方法，因为它可以调动员工的积极性，使公司发展得更好。

企业没有很好地使用 OKR，原因如下：

使用前：老板把OKR的实施和管理交给了HR，他根本不在乎。

前期对员工的培训到位，员工对OKR的概念也不是很清楚。

使用中：错误地将 OKR 用作 KPI，直接使用 OKR 作为评估工具。

OKR的制定不合理，数量多，挑战少，没有优先级区分，关键源搜索结果无法衡量，上下层无法对齐。

对任务制定的不重视导致缺乏具体实施的集尘室来达到目标。

使用过程中没有定期跟踪和审查。

周期结束后未能及时组织审查。

对高速发展的企业来说是好事，但对普通企业来说却没有意义，因为普通企业模式比较简单，没有太多的新项目，员工只需要按照领导计划完成任务即可。 如果一家小公司突然任命OKR，基本可以确定是总监级领导遇到了瓶颈，无法解决，而只是强行压下了任务，否则按部就班地做KPI考核了，突然实施OKR的公司很可能资金短缺，想要降低人力成本。 以减免佣金、业绩等资金为借口，记住，新项目不多的公司是不应该搞OKR的，很有可能你被一个推卸责任的职业经理人放在了一个位置上！！

最后，还有成员的流失和团队的分散！

如果企业实现 OKR 管理，它将反映以下好处：

首先，它可以促使成员积极思考，主要目标就会浮现出来;

第二，沟通更顺畅，每个人都知道什么是最重要的;

三是有具体数据来衡量目标的实施过程;

第四，目标是一样的，我们可以专心致志地为某件事努力;

五是避免企业成员被竞争对手牵头;

第六，即使企业扩张迅速，每个团队也可以紧密配合。

OKR管理的优势是显而易见的，其理念与日清高度契合，能够让每一位员工主动思考、主动工作、主动创新，也能很好地体现整个企业的团队精神。