什么是4V性能管理??? 5

所谓绩效管理，是指各级管理人员和员工为实现组织目标而参与的绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核与考核、绩效结果应用、绩效目标改进等连续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人的绩效， 部门和组织。影响绩效的主要因素是员工技能、外部环境、内部条件和激励效应。

1、员工技能是指员工的核心能力，是可以通过培训和发展来提高的内在因素;

2、外部环境是指组织和个人面临的不受组织影响的因素，属于客观因素，完全不可控;

3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上可以改变内部条件的制约;

4、激励效应是指组织和个人为实现目标而努力的主动性和积极性，激励效应是一个主观因素。

绩效管理是指组织对员工绩效进行全面管理和评估的过程。 它涵盖了一系列活动，包括设定目标、评估绩效、提供反馈、奖励和培养员工，以确保员工的工作与组织的目标和期望保持一致。

绩效管理的主要目的是提高员工的绩效和工作质量，以促进组织的成功和成长。 通过明确的目标设定、全面的绩效评估和有效的反馈机制，绩效管理帮助组织了解员工的表现，确定卓越领域和需要改进的领域，并采取适当的措施来激励和支持员工发展。

绩效管理通常包括以下活动：

1.目标设定：建立明确、可衡量、可实现的工作目标，指导员工的工作和努力。

2.绩效考核：通过定期考核和评价，对员工的工作绩效进行定量或定性的测评和分析。

3.反馈与沟通：及时、具体、建设性地反馈给员工，讨论绩效成果和发展需求，促进双向沟通与协作。

4.奖励和激励：根据绩效考核结果，提供适当的奖励和激励，以鼓励员工的高绩效和奉献精神。

5.发展和培训：为员工提供发展和培训机会，以提高他们的技能、知识和专业能力，以实现个人和组织的绩效目标。

6.绩效改进和持续学习：通过持续的绩效管理实践和反馈机制，推动员工和组织的绩效改进，并促进学习和知识共享。

绩效管理是一个持续的、循环的过程，旨在推动员工和组织的成长和发展。 它不仅注重绩效评估，还注重目标设定、反馈和改进，以建立积极的绩效管理文化和有效的绩效管理体系。

绩效管理是指各级管理者和员工为实现组织目标而参与绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核与考核、绩效成果应用、绩效目标改进的连续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人的绩效， 部门和组织。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性强调组织与个人同步成长，形成“双赢”局面;

绩效管理的过程通常被视为一个循环该周期分为四个部分，即：绩效规划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈;

常见的绩效管理方法有：BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）和 OKR（目标和关键结果）。等;

绩效管理按管理主题可分为两大类一种是激励性绩效管理（如OKR目标管理），侧重于激励员工更适合处于成长期的企业; 另一种是控制绩效管理（如KPI绩效考核），侧重于规范员工的工作行为更适合成熟企业。

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您好，我是人力资源管理专业的大二学生，很高兴为您解答这个问题，绩效管理是人力资源管理六大板块的一部分，是管理者和员工参与绩效计划制定、绩效考核与考核、绩效成果应用实现组织目标的过程， 目的是提高员工、部门和组织的绩效。

所谓绩效管理，是指各级管理人员和员工为实现组织目标而参与的绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核与考核、绩效结果应用、绩效目标改进等连续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人的绩效， 部门和组织。

绩效计划制定是绩效管理的基本内容，没有合理的绩效计划，就谈不上绩效管理; 绩效辅导和沟通是绩效管理的重要组成部分，如果这个环节没有到位，绩效管理就不会落实; 绩效考核与考核是绩效管理的核心环节，如果这一环节出现问题，绩效管理将产生严重的负面影响; 绩效结果的应用是绩效管理有效性的关键，如果对员工的激励和约束机制出现问题，绩效管理就无法取得成果。

绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人的同步成长，形成“双赢”的局面; 绩效管理体现了“以人为本”的思想，要求管理者和员工参与绩效管理的各个环节。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，它分为四个部分，即：绩效规划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。

根据管理主题，绩效管理可分为两大类：一类是激励性绩效管理，侧重于激发员工的积极性，更适合企业处于成长期; 另一种是控制绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，更适合成熟企业。 但是，无论采用哪种考核方法，其核心都应有利于提高企业的整体绩效，而不应以指标的得分为依据。

绩效管理：一般来说，是指一个组织为实现既定的考核目标（如KPI指标）而制定的实施策略和计划，并落实到位，最终实现目标。

一、管理类简化方法：

1.平衡计分卡。

2.关键绩效指标 3客观的管理评价体系。

4.360度评价系统。

1.层次分析过程 2主成分分析。

1）分拣方法：根据工作质量对部门员工进行分拣，最好的排在第一位，差的排在最后。

2）硬分配方式：根据企业实际经营情况和80 20分配法则的思路，企业5%的员工非常突出，15%比较优秀，60%一般，15%处于中低档，只有5%处于差;

3）量表和定位水平评价方法：列出评价指标，如工作态度、合作精神、技能水平等，每个指标都有最高分和最低标尺卢分;

4）关键事件法：记录员工在检查期间所做的关键事情;

5）客观管理绩效评价方法：此方法来源于客观管理。首先，通过目标管理要求将公司的目标分解为团队，然后员工根据团队目标设定个人目标。

评估基于个人目标的实现情况、成就程度和综合分数的实现百分比。

哪一个卖。 1、建议LZ不要硬板设定GB T19580的标准。

第。 其次，行政作为埋藏过程中的辅助，其主要功能是“如何协调组织的内外部关系，为实施价值创造过程起到保障、支持作用”，如果LZ在行政、协调、通信技术等技能上有相对“突出”或“特殊能力”的后退， 这种管理、协调、通信技术和其他技能都是你的“技术”。

希望在扔砖引玉方面发挥作用。

伪装 1986

绩效管理：绩效管理是对目标和如何实现目标达成共识的过程，以及提高员工实现目标成功的管理方法。

目标管理，在当今的流行语中也被称为绩效管理，是一种受到许多企业经营者推崇的管理工具。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工共同参与，实现组织目标，形成绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核与考核、绩效结果应用、绩效目标改进等连续循环的过程。 绩效管理的目的是不断提高个人、部门和组织的绩效。

申蓝咨询作为一家专业的人力资源激励制度设计机构，认为要想取得良好的管理效果，就必须以企业发展的战略目标为出发点，将企业PDCA运营管理体系与绩效管理体系深度融合。 经过十余年的实践和总结，深蓝咨询形成了一套系统的性能系统设计规范，主要包括以下十个方面：

1.绩效管理现状调查。

确定客户希望实现的绩效管理目标，详细深入地调查客户绩效管理中存在的问题，分析问题的根源，并提出相应的解决问题的原则和框架思路。

2.确定绩效管理原则。

根据企业的发展阶段，确定绩效管理的重点、策略和方法，沟通并商定绩效管理的原则。

3.绘制战略业务地图。

平衡计分卡思想从企业的战略重点目标出发，在战略层面、财务层面、客户层面、能力和流程层面、学习发展层面等不同层面明确企业的核心目标和任务。

4.形成公司年度战略重点的平衡计分卡。

确定和细化各级核心目标，形成各级企业年度战略重点行动平衡计分卡，明确责任人，大力推进战略重点行动。

5.细化并形成企业的核心战略目标。

细化形成各级核心目标，形成各级索引库。

6.目标相关性分析。

进行目标与各级别、各职位的相关性分析，确定各级别职位的核心指标。

7.这些目标被分解和补充，形成各级的绩效考核指标。

提取岗位职责和目标，形成岗位合理的指标匹配，确定各岗位的绩效考核指标。

8.签订绩效合同。

上下级充分沟通，达成目标共识，形成绩效合同，并确认签字，形成个人绩效承诺。

9.制定绩效管理流程和系统手册。

规范绩效管理的流程和要求，形成标准化的制度手册，建立长效机制。

10.绩效方案培训与宣传。

要让大家充分了解设计思路、科学合理性、绩效计划的合理性，进行培训宣传，推动实施。

1.目标管理。 这一过程的关键点是绩效目标和指标的细分。

2、履约规则的制定。 这个环节的重点是如何评估和如何评估评估。

3. 确认绩效目标。 这个环节的重点是让员工和上级一起确认绩效目标，只有上级和下属共同认可才有意义。

4. 执行。 这个环节的重点，就是在实施过程中的沟通反馈和调整指导。

5.绩效考核与考核。 这个过程的关键点是兑换相应的奖励或惩罚。

6.反思以前的制度和实施过程中存在的问题。 这个环节的重点是制定和优化下一个绩效管理体系。

这是一个系统项目，首先，为了避免快速和简单的想法，建议如下：

1.第一步：由人力资源部组织，进行当期岗位调查，记录各部门的工作内容和实际占用时间，并受制于不少于半个月的时间，并由总部门负责人每天审核记录，过程中对人力资源专员进行抽样，恕不另行通知， 并由部门负责人签字确认。

2.第二步：人力资源部会根据记录对岗位进行综合分析，查看岗位的工作量和完成情况，找出相同或类似岗位的差距。

3.第三步：根据分析，结合公司的组织架构和岗位职责和权限描述，对结论进行对比分析，发现员工岗位的工作内容与职责权限不一致，对原有的组织架构和岗位职责进行一定的调整。

4.第四步：广泛宣传和动员各级员工，说明实施绩效管理的重要性和必要性，以及对公司效率和员工利益的积极影响。

5.第五步：结合新的岗位职责和权限，制定各岗位完成工作的具体要求、检查标准（标准应尽量量化，定性指标应减少）、权重（对于安全、质量、职业健康等一票否决事项，一般采用负分制， 即最高分为零分，并通过宣传讲解，让员工充分掌握和理解（不教就不能处罚）。

6.第 6 步：按工作标准进行试运行、过程检查、整改并定期报告，确保员工养成习惯， 7步骤7：正式落实，加强检查，检查和记录过程中，进行整改，定期报告考核情况，每周、半月、每月考核（以过程记录为依据），考核原则上级直接考核下属，但要有上级的监督，考核要有面谈，对于员工在这个考核周期内要指出的不足， 同时让员工了解下一阶段的工作重点、要求、需要加强的事项等，考核和面试要由考核对象确认。

因为没有过程作为保证，结果一般不高，所以建议将过程考核作为员工年度绩效的一部分（建议取平均值的60%），为了防止考核人员的不公平，建议遵循循序渐进的考核原则， 员工可以跳过代表级别，以促进公平。

8.第 8 步：利用考核结果将其与员工的月、季、年收入挂钩，使考核发挥应有的作用。

9.步骤9：根据形势或工作内容的变化，按照逐步改进的原则，及时修订工作标准（标准以80%能够顺利完成工作的人为准），从而促进整体效率的提高。

10.定期对整个绩效体系进行分析，推动工作标准从制度化、强制化到员工习惯化发展。

简而言之，重要的是要避免将其作为一种形式。