紧急！！！ 什么是岗位贡献的绩效管理？ 如何？ 谢谢

把团队放在第一位，个人第二，团队是最重要的。而且团队里的每个人都是团结的，他们应该互相宽容。 每个人都要努力让自己的团队越来越好，并勇于贡献

而且，团队中应该有明显的公私区分，个人情绪不应该放在职场上。

绩效计划是绩效管理的首要环节，主要解决考核期间员工主要做什么（工作任务）、评价什么（考核指标）、实现什么（绩效目标）、如何完成任务（行动计划）、如何考核（考核标准）、何时考核（考核周期）等问题。

在这个阶段，管理者要根据公司的目标和部门目标，通过沟通和协商，就当前考核期的绩效计划达成一致，并帮助员工制定可行有效的行动计划。对于高级管理人员、部门经理和重要职位，公司还需要与他们签订绩效责任书（或绩效协议）。

绩效实施与辅导：管理者在此阶段的主要任务是通过组织、监督和辅导，帮助员工实施绩效计划，实现绩效目标。在这环节中，管理者要把绩效辅导和员工管理统一起来，在监督和辅导员工的同时，实现管理职能。

绩效考核：这个阶段的主要任务是检查员工的绩效结果。 具体步骤包括：

明确考核人员，制定考核计划，编制和修改考核表，收集考核资料，对员工绩效进行考核，进行绩效面谈，受理绩效申诉。 在评估过程中，评估人员必须客观、公正、有明确依据，以确保评估结果准确、令人信服。

一个团队要想表现良好，需要每个人的努力。 因此，单打独斗是没有用的，需要团队的共同努力。

世界那么大，有各种各样的团队，有各种各样的成功故事。 不同的时代，不同的行业，不同的团队成员都有自己的成功之道。 而只看绩效是大多数团队死亡的地方，这可以得到最大的收益，但不利于进步和发展。

甚至导致素质下降，团队成员退化，团队缺乏凝聚力。

打个比方，就好比游戏有100个关卡，你先玩10关，然后不玩，每天只刷第十关，刷尽可能多的资源来制造装备。 一开始可能效果不错，但慢慢其他人都达到了将近100级，刷不同资源的时候会发现自己的缺点。

领导一个团队比游戏复杂得多，它更多的是关于沟通和正确理解你自己的工作和你团队的情况。 然后设定一个适合你的团队的目标，这个目标不仅引领行业，而且有能力和足够的时间去完成，让团队扎扎实实地完成。 千万不能一味地画蛋糕，任由他们冲上去互相吃，甚至为了钱和队员、顾客玩黑，不仅毁了团队，也毁了产品，甚至走到了不归路。

然后，一些成员还经常被要求做拖脚的角色，以猴子为榜样。 这种狼的本性，虽然强度很高。 但就像狼一样，它们只能成对两三只。

一个团队有几座山，极大地影响了团队协作和每个成员的成长，所以人员流动也很大，缺乏归属感。 在这样的工作环境中工作可能会非常紧张和不愉快，并且会对每个团队成员的身体和精神产生影响。

目标设定不好是一回事，管理不准确也是一回事。 班组长一般想得很理想，但就跟狐狸分蛋糕一样，他关心自己的想法，不然管理层不管什么“管理绩效”？ 不管实际情况如何，不管合理与否，工作内容与时间、质量的关系，最终团队改了问题还是不好，馅饼越来越小，全都吞噬到了自己的野心，没有效果就只能继续责怪队员。

归根结底，就是这些点，行业，团队自身条件，团队成员的利益，产品，质量，时间，最后是管理和绩效。

所谓绩效管理，是指各级管理人员和员工为实现组织目标而参与的绩效计划制定、绩效辅导与沟通、绩效考核与考核、绩效结果应用、绩效目标改进等连续循环过程，绩效管理的目的是不断提高个人的绩效， 部门和组织。绩效计划制定是绩效管理的基本内容，没有合理的绩效计划，就谈不上绩效管理; 绩效教练沟通是绩效管理的重要组成部分。

如果工作不到位，绩效管理将不落实; 绩效考核与考核是绩效管理的核心环节，如果这一环节出现问题，绩效管理将产生严重的负面影响; 绩效结果的应用是绩效管理有效性的关键，如果对员工的激励和约束机制出现问题，绩效管理就无法取得成果。

绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人的同步成长，形成“双赢”的局面; 绩效管理体现了“以人为本”的思想，要求管理者和员工参与绩效管理的各个环节。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，它分为四个部分，即：绩效规划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。

绩效管理的关键要素：

1.工作标准健全、精细化，工作制度和绩效考核要匹配。

2：分工明确，特别是当一个员工有多个岗位和交叉工作时，考虑接受绩效考核。

3.绩效管理中的绩效沟通是绩效成功的关键，绩效实施前应先进行绩效研究，然后召开会议、促进、沟通、实施、总结。

正确引导员工了解绩效管理，对绩效考核的理解决定了员工的执行力，很多企业之所以不做好绩效考核，是因为员工不理解，不支持。

4.注重绩效管理内容和形式的统一。

营销团队绩效管理的实施原则：

1、了解公司的发展方向，为团队成员制定明确的考核目标。 对员工实施绩效考核的目的是为了让员工达到企业的目标和要求，所以目标必须明确。

无论团队想要什么，都要评估员工; 员工按照团队经理的要求去做; 员工只做你评估和检查的事情，不做你期望的事情; 因此，许多经理对员工抱有很高的期望，但您对员工所做的事情的结果感到惊讶。

如果你想评估你团队的营销人员在获取新客户方面的实力和速度，在绩效指标的设置中设置更高的新客户比例，让员工在这件事上多做一些事情。

我们必须明白，在对营销团队的考核中，最重要的是销售业绩，也可以是销售利润，这是最重要的考核指标和方面。

绩效考核是以工作目标和绩效标准为基础，通过系统的考核方法，对员工的工作成果、工作流程和工作行为进行考核和评价的过程。

绩效管理包括绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效改进四个环节，通过对员工工作的规划、考核和改进，最后是使员工的工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

两者的区别：绩效管理包括绩效考核，绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是绩效管理过程的一部分。 绩效管理侧重于信息沟通和绩效改进，强调事前沟通和目标承诺，而绩效考核侧重于考核评分和事后评估。

绩效管理是公司实现目标的途径，是推动公司战略实施的工具。 绩效管理是目标的实施和实施，是公司统一方向、明确标准、履行自身职责的手段。 绩效管理管理团队的成长，是为了促进员工个人工作能力和团队协作的提高。

将绩效管理与绩效考核混为一谈，在企业中不是孤立的现象，也不是短期现象。 长期以来，许多公司没有认识到两者之间的区别，并经常将绩效管理等同于绩效评估。

绩效管理作为人才管理和人力资源咨询的重要组成部分，一直是各大企业人力资源部门关注的重点和难点。 知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。 人已成为实现公司自身战略目标的一个非常关键的因素。

当前，中国企业正面临着日益复杂的环境：市场不确定性、技术创新、组织转型、人员流动等。 特别是世界经济一体化的浪潮席卷全球，如何获取、引领和培养优秀员工成为企业的核心竞争力。

如何解决员工绩效不准确、不尽如人意、不敢使用成果的问题？ 如何解决繁琐、费时、费力的考核操作？ 这是任何企业都必须面对的难题。

传统的绩效考核制度只重视员工绩效考核本身，这是一种事后考核，绩效管理是一个系统的控制过程，是企业将战略转化为行动的过程，而绩效管理作为人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工的个人目标统一起来， 也是实现“管理者可以上下，员工可以进出，收入可以增减”的重要基础。然而，对于总部机关的绩效考核和下属公司领导班子的考核，很多单位没有理想和成熟的解决方案，在发展过程中遇到了很多阻力和困惑。

通过10余年的理论和实践探索，诺姆思达为领导班子和总部及子公司成员打造了可比的多维度绩效管理体系，设置符合个人考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标，运用多种考核方法， 以及一个由所有相关方介入的考核体系，从而获得令人信服的考核结果，可以跨公司和跨部门进行比较，并有效地将其与薪酬和晋升制度联系起来。

绩效考核。

参考丰田式的绩效考核。