在管理上，如何正确处理“按事件设置岗位”和“按人设置岗位”？

我们先来看看为用户设置帖子和为帖子设置用户的概念。 岗位人员设置就是根据业务需要设置一定岗位，然后根据岗位需要调配人才填补岗位; 设立岗位应人，是根据员工的能力设置一定的岗位，或者调整格藻镇现有岗位的职责、权益和福利，以适应员工的能力。

从传统管理理论来看，以人为岗是组织结构设计的基本原则，企业应该为人为岗而不是为人设人。 一般根据祁妍念业的战略需求，建立或调整组织架构，明确部门职责，然后层层分解到每个岗位，从而确定每个岗位的岗位职责。

如果员工的能力不符合某个岗位的要求，则需要对员工进行相应的培训，以提高员工的能力，或者降级使用; 如果员工的能力符合该职位的要求，则该员工将获得该职位的补充; 如果员工的能力超过职位的要求，则该员工将获得晋升。

如果岗位随意按人选设置，新岗位往往会破坏组织体系，降低组织运作的有效性，从而影响公司战略目标的实现。

我记得之前看过一个关于这个问题的分析，企业管理既是一门科学，也是一门艺术，同样的管理方法在不同的环境下效果可能会大相径庭。

在办办设岗位、按人设岗时，只要做到人岗位匹配，就尽可能降低岗位调整成本，保持整个组织体系的完整性和协调性，可以根据具体情况选择岗位或岗位的使用。

“设人上岗”是指先设立一个岗位，并根据岗位需要调配人才来填补岗位。 相比之下，“以人为本的岗位”则以现有人员的能力水平为基础。 （它在百科全书上，解释很清楚）。

为了设置人的数量和能力的工作岗位，就会出现人浮在事物中的现象，而为了安置可能不需要的人员而设立工作岗位，会使组织臃肿或不合理，从而阻碍公司的发展，因为任何机构的设立和他的职位都是规律。

如果岗位已经确立，并且对每类工作都严格规定了所需人员的数量和技能，那么在招聘人才时，招聘计划和考核标准已经形成了一定的标准，有针对性，可以节省人力、财力和时间。

因此，这两种方法的本质区别在于，领导决策层对公司大局和发展方向的定位是盲目的，而后者是明确的，因此公司在长期经营过程中会迅速划分优劣。

有效的管理者懂得用人的优势，同时用人做事，他们关心自己聘用的人是否能做出贡献。 有效的管理者并非不知道这个人的缺点，但在他们看来，更重要的是知道这个人的能力。

目前，管理者用人的方式多有两种：按事用人，按事办人。

以这种情况为目的雇用人员通常是首先有一个职位，然后寻找候选人来填补该职位。 这往往会让人们误入歧途，往往会寻找刚好符合要求的人，最终导致平庸的候选人。 避免这种情况的最常见解决方案是“让事情发生”，但这个解决方案甚至比原来的解决方案还要糟糕。

如果你采取“逐人”的方法，组织中任何职位的变化都会引起连锁反应。 而且，因为人的原因，必然会引发派系的不满，这是组织永远无法拥有的。 因此，我们需要坚持因势用人，而不是按人来定，只有这样，才能为组织提供所需的各种人才，只有这样才能包容各种人的脾气和个性。

要用人的长处，您可以遵循以下四个原则：

如果一个职位由两三个人接连担任，失败了，那一定是普通人没有资格的职位，必须重新设计这个职位。

岗位要求要严格，覆盖面要广。

首先考虑一个人可以做什么，而不是职位的要求是什么。 同时，考虑将不限于这个职位。

在用人的长处时，我们必须容忍人的缺点。

不宜按人设岗，主张不按人设岗。

类型1：设立职位以引进外部人力资源。 比如老板或者高级管理层在外面找了人才，但公司没有合适的岗位，就给这个人设置了一个岗位。 例如，设置了总经理助理和总裁办公室主任。

类型2：为内部人才设立特殊职位。 在这种情况下，一个优秀的员工即将离职，公司为了留住他，为了提拔他，设立了一个特殊的职位。 例如，销售人员被提升为区域经理或产品经理。

类型 3：为调动的员工设置职位。 比如公司组织变动，一些员工的岗位被更合适的同事取代，公司不想淘汰这些员工，所以就为这些员工设置了岗位。

例如，业务能力一般的业务员将变成跟单员。

其实不管是什么情况，只要“岗位因人而设”，就能给企业带来明显的好处，肯定没问题，毕竟每个部门都需要越来越专业化，如果岗位能刚好提高专业性，就能给企业带来效益或者价值， 这当然是最好的。

最怕的是，在“为人设岗”之后，却没有对岗位进行分析和梳理，岗位职责、标准、流程、产出绩效不明确，最终这个人在这个岗位上没有为公司创造效益，反而降低了人的效率。 设置一个岗位后，我们每个月都要关注这个岗位的绩效结果，如果总是达不到标准，就要考虑更换或撤销这个岗位。

“设置活动岗位”是否反映了组织目标和任务的原则。

在企业中，为事件设置岗位是建立组织系统的重要原则，也就是为事件设置岗位的原则。 这里的“事”主要是指公司未能延迟工作。 只要有以下优点：

1、有针对性，不设机构和岗位，不增加企业成本; 2、企业内部分工明确，责任明确，减少“扯皮”现象： 3、有利于形成良好的人际关系，而不是对人，容易调动员工的工作和营销积极性。