请举一个或多个例子，从绩效评估的不同角度来分析这些问题！ 120

东芝电子：优化的工艺带来卓越的性能。

客户名称：东芝电子。

客户问题：各部门之间的公文流转仍以纸面形式进行，文件的沟通耗费过多的人力和时间; 单线流程管理，主管一旦出差，期间工作就会停工; 信息共享无法实现，许多重要的历史记录也无法轻易查询，影响了员工协作的效率。 溶液。

DNE 基于 WebSphere 的流程管理系统，即 Metis 解决方案。

推荐的 IBM 产品。

ibm websphere

客户利益。 通过实施Metis解决方案，东芝电子的内部流程管理得到了加强和保障。 表现在各类文件的审批和交付都实现了电子化办公，只需点击几下鼠标，上级就能第一时间看到并审批相应的文件，审批效率大大提高。

即使主管出差，也可以通过网络随时随地处理工作，确保业务连续性。

实现了部门间信息高度共享，在开放平台上开展记录、存储、查询等工作，在遵守权限的前提下，可以轻松快捷地找到各类重要资源和信息。 这对员工协同工作有很大的帮助，不仅提高了工作效率，而且大大提高了员工满意度和工作积极性，创造了更好的绩效。

此外，metis解决方案还为东芝电子实现了企业的标准化管理，人事、财务、销售等事务都可以基于固定统一的形式进行。 这一改进为东芝电子构建现代企业管理体系奠定了良好的基础。

您为什么选择 IBM 产品。

IBM WebSphere 的稳定性和可扩展性确保了东芝的电子流程管理系统 MeTis 能够应对大批量的应用程序和未来的系统升级，确保投资价值最大化。

[案例]。

某家公司是一家小公司。 创业初期，降本增销售额成为公司的总体目标，由于业务繁忙，公司没有时间制定正式完整的绩效考核体系，但原公司老板王某兼任人力资源总监，并采取了一些补救措施。 如：

他会不时表扬工作做得好的员工，并给予物质奖励; 也批评消极态度的员工; 一旦员工销售业绩持续下滑，他就会与员工交谈，发现缺陷，弥补不足，鼓励员工积极主动。 现在，公司已经从十几个人发展到现在的数百人。 随着规模的不断扩大，经理和销售人员的数量增加，问题出现了，员工离职率一直很高，员工士气不高。

王不得不考虑是否建立正式的绩效考核制度，以及如何对管理者进行考核。

您认为有必要在公司建立正式的绩效考核制度吗？ 请解释原因。

答]公司有必要建立正式的绩效考核制度。对于企业而言，绩效管理的功能包括诊断功能、监控功能、指导功能、竞争功能等; 对于员工来说，绩效管理的功能包括激励功能、规范功能、开发功能、控制功能、沟通功能等。 绩效管理制度是促进企业绩效管理职能发挥正常作用的制度保障。

企业需要建立正规的绩效考核体系的主要原因有：

公司现在有了一定的规模，需要有正规的制度来约束员工的行为;

在公司发展中，存在员工士气低落、员工流失率高的问题，可以通过完善的绩效管理制度来解决;

绩效考核系统可以建立自己的部门、部门和员工信息。 可以通过后台设置评价指标的项目和分数，评价结果可以图表显示，相关数据可以导出到excel文档中。

绩效管理是人力资源管理中最重要的部分，但也是最困难的部分。

我来谈谈我自己的感受：

1、部门评价存在的问题：

1、生产人员和管理人员属于两类人员，应分别考核;

2、考核周期过长，质量是一个过程的产出，没有过程监督和及时纠正，结果就无法保证。

3、不了解绩效考核与绩效管理的关系，单靠片面考核是不会起到任何作用的。 年终考核结果已经成为事实，无论考核如何改变，考核都只是绩效管理的一个考核环节，不能代替制度的绩效管理。

4、部门主管平时没有沟通，没有对员工的辅导，不熟悉员工的情况，缺乏评价依据，评价结果难以说服;

5、考核的目的是反馈和改进绩效，而不是简单地将其作为奖金发放的依据，考核的目的不正确。

6、权重设置不合理，上级得分权重低，同事得分权重高;

7.采用排队法，让多个同事互相打分，这是一种360度评价方法，360度主要用于人的培养和发展，作为一种评价，只会引起相互贬低，或者相互表扬，不能客观公正。

8、按照通常的表现来看，这类指标都是定性的，没有量化的，很难做到公平，人为的影响会导致考核结果的偏差。

第二，帮李某做一次年终考核。

1、建立月度或季度考核考核制度，有日记录、考核、监督，使年终考核有依据;

2、生产人员尽量使用量化指标，关键绩效考核，管理人员如果多是脑力劳动，可以采用客观管理;

3、考核体系中最好采用考核与民主考核相结合的方式，在考核方法中建议采用区间分布法，既要做到差异化，又不导致尖锐矛盾;

4、考核结果主要用于分析员工绩效改进的方法，有必要向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，而不是高绩效的理由。

5、绩效管理是一个系统工程：从绩效文化、制度、机制到具体的运作流程，存在很多困难和关键点，这里无法一一列举，希望以上能提供一些参考。

案例描述：李先生是桂林伐木装饰公司销售部主任，该公司现有员工10余人，包括销售人员和管理人员。 部门的考核方式是排队法，每年对员工进行一次考核。

具体方法是：根据员工的实际表现来打分，每个员工最高打分100分，上级分占30%，同事分占70%。 在评估过程中，多人相互评分以确定员工的职位。

李先生很少与员工沟通工作中的问题，只有在涉及到年终奖发放时，他才会给员工打分和排名。

案例分析：考核周期太长，质量就是一个过程的输出，没有过程监督和及时纠正，结果就无法保证。 考核只是绩效管理的一个考核部分，不能取代系统的绩效管理。

部门负责人通常没有沟通，没有对员工的辅导，不熟悉员工的情况，缺乏评估依据，评估结果难以说服; 考核的目的是对绩效的改进提供反馈，而不仅仅是作为奖金分配的依据，考核的目的不正确。 权重设置不合理，上级分数权重低，同事分数权重高; 按照通常的表现来看，这类指标都是定性的，不是定量的，很难做到公允，人为的影响会导致考核结果的偏差。 针对上述问题，李某建立了月度或季度考核的考核制度，有日程记录、考核、监督，使年终考核有了依据; 考核体系中最好采用考核与民主考核相结合的方式，在考核方法中建议采用区间分布法，既要做到差异化，又不导致尖锐矛盾; 考核结果主要用于分析员工绩效改进的方法，有必要向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，而不是高绩效的原因。

1、绩效考核结果为数据分析，体现在分析报告中，建议从以下几个角度考虑：

1.绩效考核结果的信效度，从全公司整体参与情况和整体数据中可以看出2从参会人员的资历、品类、部门、组织等挂钩程度分析绩效两极，探究其背后的原因，提供人力资源方面的专业建议。

3.总结。 二是绩效考核结果用于分配和激励。 建议从以下几个角度考虑：

1.明确考核结果与可变薪金挂钩的系数;

2.明确考核结果与晋升降职的关系;

3.明确考核结果与奖金福利分配的关系;

4.明确考核结果与岗位调动、培训（福利培训、技能强化培训）的关系。

答：绩效管理就是建立绩效标准来评估员工绩效。为了管理员工绩效，应该掌握一定的绩效考核方法，目前常用的绩效考核方法有以下七种。

1）书面说明。

评估员以书面形式描述员工的优势和劣势、过去的表现和潜力，并提供改进建议。

优点： 简单易行。

缺点：与其说是评估员工的实际工作绩效，不如说是衡量评估者的写作能力。

2）临界事件法。

评估者专注于区分良好工作绩效和不良绩效的关键行为。

优点：丰富的示例，基于特定行为。

缺点：耗时：无法量化。

3）分级表法。

一种非常流行的绩效评估方法，它列出了一系列绩效要素和增量，然后评估者根据此目录逐案对员工进行评分。

优点：定量数据：不会花太长时间。

缺点：缺乏关于工作行为的深入信息。

4）行为定位评分方法。

行为目标评分是一种非常流行的绩效评估方法，它结合了关键事件法和关键点表法：评估者使用某种评分量表，但量表中的评分项目是工作行为的具体例子。

优点：专注于特定疾病的可测量工作行为。

缺点： 耗时：难以开发。

5）多人比较法。

通过与工作组中的其他员工进行比较来评估员工。

优点：将员工与其他员工进行比较。

缺点：员工人数多时难以操作：可能导致法律问题。

6）目标管理。

根据员工完成特定目标的程度来评估员工。

优点：聚焦目标; 以结果为导向。

缺点： 耗时。

7）360度评价。

利用老板、员工和同事的反馈。

优点：全面。

差距：耗时。