跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些？ （点）。

有三种模型：哈佛模型、盖斯特模型和斯托里模型。

1.哈佛模型是一个分析模型，而不是指示性模型，它强调股东的利益和环境因素会影响人力资源战略，如下图所示。

尽管该模型是分析性的，但存在导致混淆的指示性因素。

2.盖斯特模型是以英国学者盖斯特的名字命名的。 Geist 模式有四个主要部分：

1）人力资源管理政策。

2）人力资源管理成果。

3）组织成果。

4）全系统集成。

3.Stolry模型想要表达的是理想的人力资源管理范式。 这个模型和盖斯特模型一样，也通过比较人力资源管理与人事管理来体现。

Stourgy 模型由四个部分组成：

1）信念和假设：它强调通过提高员工忠诚度和信任度来“超越合同”的目标。

2）战略：它认为人力资源管理应该是公司战略计划的核心。

3）直线管理：它认为直线管理使人力资源经理能够承担组织变革领导者的角色。

4）关键杠杆：聚焦人力资源管理研究中的核心问题和技术。

扩展信息：哈佛模型由五个部分组成：

1.情境因素。 包括：劳动力特征; 经营战略和条件; 管理理念; 劳动力市场; 工会; 工作技术; 法律和社会价值。

3.人力资源管理政策选择。 包括：员工影响; 人力资源流动; 薪酬制度; 工作系统。

4.人力资源效应。 包括：忠诚; 能力; 一致性; 成本效益。

5.长期影响。 包括：个人福利; 组织效率; 社会福利。

1、视人才为第一要素。

与传统的人事管理相比，人力资源管理更具战略性。 美国著名学者托马斯·彼得斯（Thomas Peters）认为，一个企业或企业唯一真正的资源是人，而管理就是要充分开发人力资源才能做好工作。 在美国，某企业公司人力资源副总裁成为决策团队的重要成员，可见美国企业对人才和人力资源管理的重视。

2、培养高素质的管理人才。

由于其所处的营商环境和管理环境的特殊性，要求从事跨国经营活动的管理人员具有较高的整体素质和工作能力，包括以下几个方面：掌握跨国经营知识和实施跨国经营的能力; 能够融合不同的文化; 具有合作能力和团队合作精神。

3、营造良好的企业文化氛围。

知名苹果电脑公司认为，要开发人人智力才华的资源，以及“人人参与”的企业文化，让公司不断开发具有轰动效应的新产品。 LBM认为，责任和权力是孪生兄弟，为了让员工对自己的工作负责，他们必须尊重和信任人，并给予他们实际的自主权。 竞争产生效益，竞争产生结果，竞争产生人才，但竞争的目的不是消灭对手，而是为参与竞争的各方更加努力。

4、注重职业技能培训。

福特汽车公司的员工培训计划是将潜在的管理员工送到高级管理层和高级管理人员那里，为期至少 8 周。 目的是使他们能够全面了解自己作为企业领导者经常遇到的挑战，特别是紧急目标与长期目标冲突时资源分配问题的决策，并在短时间内掌握跨部门问题的技能和整体观点。

德国也非常重视技术人员的培养，有国家开办的大型准技术学院式技师学校、大型企业自己开办的技师学校、民营综合技师学校等。

5.建立健全的激励机制。

为了激发员工的主动性和创造性，知名跨国公司通常采用两种激励手段：物质激励和精神激励。 在美国，人力资源部门可以通过不断改善和完善工资和福利来加强对员工的激励。 企业支付给员工的工资不是一成不变的，而是逐年变化的; 好工作的增加很大，反之亦然; 它越高，增加越大; 如果达到上限，需要先晋升后才能晋升，这样可以激励员工继续挑战更高的职位。

答：与国内人力资源管理相比，跨国公司的人力资源管理体现在以下几个方面： 1、员工多元化管理员工多元化是指跨国公司成员的构成在性别、种族和国籍方面越来越多样化。

管理者必须认识到他们所领导的多元化员工队伍的绩效改进潜力，并需要充分利用不同员工的不同技能和经验。 2、国际化人才的柔性管理柔性化管理是一种以人为本的管理理念和管理方法，即对员工进行个性化管理。 3、跨文化管理跨文化、多元文化是跨国公司区别于普通企业的最基本特征，是跨国公司开展跨境经营和外商直接投资的环境和条件。

正是这一特点，决定了跨国公司的经营必须充分考虑文化差异和多元文化主义对跨国公司的作用和影响，对跨国公司进行跨文化管理。 跨国公司的管理者需要思考和理解的一个重要问题是文化差异和可能导致的文化冲突。 在从事跨国经营的过程中，企业原有的文化会受到东道国文化的影响，这是由于不同国家和地区的文化和企业文化的多样性所导致的差异。

总结。 中国跨国公司在开展国际人力资源管理活动时，应强化其职能：1.加强计划、组织、协调、激励等职能。

您认为中国跨国公司在开展国际人力资源管理活动时应加强哪些职能？

好。 中国跨国公司在开展国际人力资源管理活动时，应强化其职能：1.加强计划、组织、协调、激励等职能。

2、强化发展目标和个人职业规划和监督职能，强化法律职能（劳动合同法律执行职能）。

3、建立、完善和更新公司人才库，确保人才储备功能。

4、强化组织架构设计、权责管理、薪酬结构设计、人工成本控制职能和预算职能。

转型经济背景下中国员工关系管理的内容和重点。

转型经济背景下中国员工关系管理的内容与重点： 1、劳动关系离职率和离职率的统计重点。 2、推广、转移、档案管理是重点。

3、建立劳动关系内部规则是关键。 4、劳动关系特殊作业许可证管理是重点。

1.合规风险

由于不同国家和地区的政策法规不同，因此在全球范围内招聘本地化人员和管理雇佣关系的合规性更加困难。 其次，全球多币种薪资核算、合规发放、纳税申报困难复杂，企业在运营中可能始终面临合规风险。

2.文化差异很大

不同的国家和地区有不同的文化、语言和宗教信仰，在组建海外团队时，需要对当地的文化、社会习惯和员工需求有更深入的了解。

3.难以管理

您需要及时了解当地工资、福利和税法的变化，如果没有统一的数据管理平台和系统支持，将很难以集成的方式管理全球员工。

4.成本高，效率低

在海外设立实体的成本非常高，通常需要几个月的时间。 此外，还需要聘请专业的法律团队、财务团队和额外的人事专家，并需要根据每个国家或地区的规定完成多项审计和管理行动。

基于全球人力资源落地服务能力和全球员工管理体系的创建，金浦可以为全球150多个国家和地区的企业提供符合当地政策的合规数字人力资源服务。 帮助企业管理合规，解决海外人力资源管理问题。

国内企业的几种人力资源管理模式：

在任何商业组织中，了解人和管理人是相辅相成的。 换句话说，对人有什么样的理解，采取什么样的措施来管理人。 这在人力资源管理的历史中是显而易见的。

比如，人们常说的“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”这四个人性假设，可以说是理解人与相应管理措施的历史演进。

既然对人有了解，就会对人采取相应的管理措施。 然后，根据国内企业领导对管理的两种典型观点，可以推导出国内企业存在的两种典型的人力资源管理模式。

1.以自我为中心，不理性的家庭管理。

以自我为中心、非理性的家庭管理，是一种基于“员工视公司附属物”的人性理解的人力资源管理模式。 这种人力资源管理模式具有以下特点：

1）权力掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物个性和思想的外化;（2）员工是企业赚取利润的机器，只有无条件执行企业决策; （3）企业的人力资源管理制度可能是健全的，但凡事都可能机械而无效。

4）把人当成“工具人”，只求奉献，不激励人;（5）我只想“控制人”，不考虑尊重人。

2.以人为本，理性的团队管理。

以人为本、理性的团队管理是一种基于“员工视员工为活动主体，是公司的主人翁”的人性理解的人力资源管理模式。 这种人力资源管理模式具有以下特点：

1）权利定位在公司全体员工身上，企业的一切决策都是根据公司员工的思想和行为做出的;（2）全体员工都能参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序的指导下进行理性研究的结果; （3）公司员工是有思想、有主观精神的人; （4）根据员工的心理和行为表现制定企业人力资源管理制度，并不断修订，其目的是最大限度地发挥员工的潜力，充分发挥全体员工的积极性和创造性。

5）人被视为最重要的“资源人”，只有给予良好的激励才能得到充分发展;（6）“以人为本”是企业一切工作的出发点; （7）工作绩效是衡量员工的主要标准。

这取决于行业。

是的。 扁平化管理，这也是世界上最流行的。

它也可以被采用。

金字塔管理。

这在中国更受欢迎。