如何弥合领导与员工之间的鸿沟

最近我和几位校长聊了聊，发现他们都有“微渗玉博关管理者”的特点，什么意思？

“微观管理者”是一个贬义词，常用来形容一个亲力亲为、细致入微、喜欢严格控制下属的人，每一个小细节都想干预管理者的理解，这种管理方式往往使下属缺乏支持，得不到尊重，因此容易被员工嫌弃。

那么，如何扭转员工心中的这种印象呢？ 下面我介绍一下5个技巧：

1.主动承认错误。

微观管理者喜欢坚持自己的立场，忽视他人的不同观点。 真正懂得管理的领导者，知道自己不是无所不知的，对各种想法都持开放态度，所以我建议，下次遇到不同的观点或错误时，也应该学会主动接受或承认自己的错误，并积极改正，而不是急于为自己辩护。

2.做一个倾听者。

也有一些微观管理者过于直言不讳，往往急于表达自己的意见，这必然会减少了解从祥员工和与员工互动的机会，也不会得到员工的喜爱和支持。

因此，我建议你做一个倾听者，首先了解员工的真实想法，弄清楚他们在工作中遇到的困难，以及他们需要什么帮助，然后评论或思考如何帮助他们。

3.给员工表达自己的机会。

其实，很多校长或机构管理者之所以成为微观管理者，很大程度上是因为他们以前是企业领袖、明星员工，就算成为管理者，也要继续保持以往的辉煌。

然而，著名领导力咨询公司的创始人马塞尔·施文特斯（Marcel Schventes）认为，优秀的管理者不需要这样的荣誉感，而应该成为员工背后最重要的支持者，让员工大放异彩，给员工表达自己的机会是最重要的事情。

4.适当的弱点寻求帮助。

很多时候，我们会碍事或者其他原因，遇到问题或者超出我们能力范围的事情，我们只想自己解决，不愿意把自己无奈的一面暴露给员工，这其实是一种不成熟的做法。

成熟的方法是以结果为导向，以尽快解决问题为目标，敢于向员工求助的管理者或校长更有可能受到员工的表扬，并及时、适当地帮助解决问题。

5.如果有什么要说的，不要隐瞒。

也有一些管理者喜欢包装自己，为自己创造一个好的形象，但这并不是你在员工面前保持良好形象的长久之计。

调查显示，能够吸引员工跟随的领导者，言出必行，让员工了解公司的现状和进展也是管理者的职责。

好了，如何改善校长在员工面前的坏印象，我说完了，你赢了多少？

解决好下属矛盾是领导工作能力的重要体现，用聪明的口才化解矛头，营造良好的工作氛围，是每个领导必须培养的能力。 那么，领导者如何合理地处理下属之间的矛盾呢？ 成都智练口才学校认为，其实处理下属之间的矛盾很简单，领导在说话时要注意以下三个方面

首先，要注意原则。 在调和冲突时，领导者必须不偏不倚地说话，并注意纠正公共阁楼。 另外，矛盾双方的领导要认真地单独与他们交谈，最好能把问题的焦点记录下来，以便他们核实，然后组织他们相互沟通，解决矛盾。

其次，要善于“灭火”。 当发生冲突时，双方的情绪往往非常激动，领导者一定不能火上浇油，立即处理冲突。 更好的处理方式是，领导者首先向双方表明自己已经接受了冲突，并要求双方先回去稳定情绪，让他们的心静下来，永远不要冲动行事。

然后向双方解释，他们稍后会亲自与他们交谈，以了解更多关于发生的事情。 经过领导“冷静”的对待，有冲突的下属或多或少会悔改，然后领导会采取安抚的方法。 听听各自的理由和委屈，详细了解他们的烦恼，做好自己的思想工作，矛盾就很容易解决。

最后，学会协调。 如果矛盾的一方在领导的劝说和教育下已经意识到了自己的错误，但由于面子问题而不愿意向对方承认自己的错误，那么作为领导者，他一定不能被迫当面承认自己的错误。 一个合理的办法，就是给双方创造一个私下里缓和气氛的机会，为双方缩短心理距离创造条件，进而顺利缓和双方之间的矛盾。

如果很难快速判断谁对谁错，领导者应该做出妥协并协调以平息事态。 在充分肯定双方各自观点的基础上，领导者可以整合领导自己的意见并加以改进，这是解决问题的更好方法。

民营企业不需要颤抖，国有企业也不需要颤抖，领导者的任务是赚更多的钱，给更多的员工更多的破坏。 要是要解决于丹，就攒一顿饭喝一杯聊聊吧。

一个人在职场上得到领导的绝对信任，一定是一件非常好的事情，说明你离晋升到更高的职位已经不远了，很多时候，领导信任你，会给你很多提示，最典型的就是以下四种，如果这四种方式有两种的话， 这意味着领导者对你的信任是非同寻常的。

签字的时候，你去找领导汇报计划，要资源签名单等等，领导连看都不看，笔就给你签字。 领导对一个人的信任，只能达到这样的境界，要知道，领导负责签字。 面对领导的这种信任，如果你在其中作弊，那你就是在自找死路，一旦审计出来，领导可能再也不会这样信任你了。

很少问你工作的细节——这种情况也很常见，通常领导对你的工作细节很少，一是对你工作能力的肯定，二是对你的信任，觉得你不会犯任何错误，会认真对待你的工作。 而领导有时候判断力很准，领导越不问，工作做得越好，反过来，天天盯着人看的领导也多，但每天都有问题，领导就会失去耐心和信任。

认真修改你提交的内容——对你来说看似很难，但实际上这是一种对你的信任，相信你会对你负责，会修改你提交的重要内容，从而避免在关键时刻尴尬。 所以，不要把这个方法当成领导对你的挑剔，按照领导对你的修改方向及时修改。 这使您可以快速提升。

经常把事情扔给你的领导自己——如果领导让你做这样的事情，说明对你的信任已经超越了常人，甚至超越了朋友之间的关系，想想看，领导敢让你为他做他想做的事，这是什么肚子？ 当你也有这样的机会时，你一定没有辜负领导对你的信任，你知道，很少有人能体验到这样的机会。

每个人都在寻找。

要处理员工之间的冲突，领导者首先要了解冲突的原因是什么？ 谁是主要政党？ 矛盾的主要原因。 您可以解决冲突。

《道德经》第一章告诉我们，作为一个好的领导者，如何解决下属之间的矛盾？ 作为一个好父母，如何解决孩子之间的矛盾？ 了解《道德经》的美妙大门，对我们的工作和生活都大有裨益。

在工作中，领导与员工之间或员工之间经常会因为工作上的协调不一致而发生冲突，你可能会认为冲突预示着你的工作方式可能存在问题，所以你不愿意去解决冲突，这样时间长了，问题就会越来越多， 严重扰乱正常工作。因此，当发生冲突时，必须直面并尽快解决。 另一方面，完全有可能在冲突发生之前做好准备以避免冲突。

如果对方脾气比较暴躁，经常先引起冲突，就要一直静静地等对方发泄，然后再继续刚才和他讨论的问题，因为发泄只是一种情绪宣泄的方式，往往发泄完之后，你还是可以冷静地听从建议的，这种方式特别适合员工到领导。

当有冲突的时候，你要相信所有问题都有解决办法，但你还没有找到，你可以试着和对方讨论你们共同的目标，你们共同的期望，以表明你们所谓的分歧只是形式上的分歧，你们讨论的问题的本质是一样的。 有了这个解释，你的冲突将得到更好的解决。

如果你们代表不同的利益，也可以请他考虑一下，如果冲突继续下去，你们的关系会如何变化，你们的合作是否会受到影响，沿着这个思路，你们的冲突会和平解决。

如果冲突已经发生，我们决不能采取回避、视而不见的态度，而要集中精力处理眼前的问题，在解决冲突的过程中不要提及过去的事情。 这是因为过去肯定存在是非问题，如果把矛盾的焦点集中在过去，解决现有的问题是徒劳的。

在发生冲突之前，我们应该尽量避免模棱两可和冲突，尤其是在员工和领导之间，领导者必须确保员工在分配工作时能够充分了解领导者的意图和期望，这样一旦发生冲突，问题的责任就非常明确。 这里需要特别注意的是，“多政客”问题，就是领导要先协调关系，统一意见，不能把精神、要求等东西单独落实，让下属不同意。

避免冲突的方法有很多，比如你说的话，态度等等，会引起双方的冲突，在批评别人的时候，尽量采取冷静的措辞，这样对方可以挽回面子，这样也可以减少冲突的机会。 如果你无情地批评，人们可能根本不接受，你不可避免地会在这个问题上争吵。 也要注意“沉默”会引起纷争的事实，不要把沉默当成一种**来对付对方，因为这样更容易引起大的冲突。

如果你不小心得罪了领导，你应该找合适的机会给领导一个正面的解释。 如果领导能原谅你，说明领导心胸开阔，不管过去的猜疑，以后会以优异的工作表现来报答领导的宽慰。 如果领导不能原谅你的错误，那么你应该想办法尽快离开工作岗位，不要等到穿小鞋就离开。

不要有侥幸心理，觉得领导得罪了领导很久就会忘记，这种可能性很小，能够和领导职位混在一起的智力和记忆力一般都不会太差。 如果你得罪了一次，你一定要有善后补，而且一定要及时补救，其实这个道也适用于普通的人际交往，你做错了事要承担责任，要向别人道歉，形式可以有其他方式，但你必须有这种态度， 更不用说领导力了。

有时候，虽然解释，领导表面上理解，但内心的阴影却无法抹去，要用自己的实际工作表现来克制自己的作风、不守规矩的性格和行为，让领导重新理解你，欣赏你。 只有在实际行动中表现出对领导的尊重，才能摆脱领导眼中的不良形象。

如果领导不开口，虽然知道这东西一定是你，但是他拉不下来找你，必要的时候，他可以主动让莹放口说这工作该干什么，让同事帮他说这件事情好。 首先，你可以了解领导对你的语气和意见是否会让你再次穿上战斗，其次，如果你真的做出解释，你会对你有希望。 如果领导不同意，向你的同事透露你做不到，那么你就会在他心里被判处死刑。

最诚恳的方式就是向橙导的领导道歉，知道错误是可以改正的，而且很好。

认真分析这些事情的错误，勇敢地承认，并感谢领导没有追究责任的事实，并提出补救措施，并向领导说明这些都是新人的原因，以后会向领导学习，一定要真诚， 诚恳，有事实和证据，做事实事求是，大多数领导还是乐于看到员工知道自己的错误并改过自新，然后他们会给予一些提及和关心。处理这件事的关键方式，可以让领导者对一个新人有更深入的了解，并且会改变以前简单的认知，这会毁掉一个新的机会，一个接近领导者的机会。